Para PwC, setor vai enfrentar gap estrutural até 2050

Um relatório da PwC Brasil divulgou que o setor mineral enfrenta desafios de segurança energética, fragmentação geopolítica e da quarta revolução industrial impulsionada pela tecnologia e expectativas sociais mais elevadas. Para atender todas essas expectativas por metais e minerais, a indústria mineral precisa produzir mais e com mais eficiência.

O relatório analisa as 40 maiores mineradoras do mundo por capitalização de mercado e identifica três frentes de ação prioritárias: política pública, capital e produtividade. O documento considera que 2025 foi um ano sólido para o setor, com a alta de metais preciosos (ouro, prata, platina) e metais da transição energética (cobre), além de melhor controle de custos.

Em 2025, o ouro registrou margem Ebitda de aproximadamente 71%, sendo o segmento com o maior salto de lucro do ano. Já o cobre cresceu 80%, de US$ 7,4 bilhões para US$ 13,3 bilhões, enquanto o carvão viu a receita despencar 10,7%, para US$ 101,9 bilhões, com o Ebitda somando US$ 32,7 bilhões, um crescimento de 5%. Segundo o estudo, a corrida pelos minerais críticos não deve ser vista como uma simples questão geológica, mas considerar que o sucesso depende de fatores que os países podem controlar: capacidade de beneficiamento, marcos regulatórios e atração de capital. A China, por exemplo, responde por mais de 50% da produção de 18 minerais e lidera o processamento e refino de minerais extraídos em outros países. Países com posições excepcionais em recursos podem deixar valor represado se os projetos não obtiverem licenças em tempo hábil, capital adequado ou tecnologia de processamento eficiente. Por outro lado, aqueles com dotações mais modestas podem conquistar relevância estratégica se a política pública, o capital e a capacidade tecnológica tornarem os projetos atrativos para investimento e o beneficiamento intermediário viável.

O próximo estágio será vencido por empresas que tiverem êxito em criar um caminho confiável da política pública ao capital e à capacidade produtiva, uma vez que desenvolver minas e infraestrutura de processamento leva anos, às vezes décadas. Por isso, os governos precisam estabelecer marcos regulatórios que reduzam o risco ao longo de todo o ciclo do projeto e da cadeia de valor.

O investimento em desenvolvimento de mineração foi de aproximadamente US$ 55 bilhões em 2024, menos de um oitavo do que foi investido em energia solar fotovoltaica e menos de um décimo do que foi gasto na construção de data centers, dois setores altamente dependentes de minerais. Projeções da PwC e da Oxford Economics indicam que esse gap estrutural persistirá: entre 2024 e 2050, o investimento anual em mineração crescerá 39%, enquanto o de renováveis crescerá 52%. O levantamento aponta que três fatores determinam se um projeto consegue atrair capital : 1) Retorno ajustado ao risco compatível com as taxas de retorno exigidas pelo setor privado – Projetos de mineração precisam oferecer prêmios maiores do que energia solar ou nuclear para justificar os riscos de licenciamento, geologia e prazo; 2) Caminho estruturado para fluxo de caixa contratado – Sem mecanismos que convertam produção futura em receita previsível, investidores institucionais não entram; e 3) Jurisdição com perfil favorável de licenciamento e acesso a processamento – O projeto Resolution Copper, no Arizona, ilustra o problema: ativo de nível 1 em jurisdição de nível 1, com US$ 2 bilhões de capital comprometido, nunca chegou à decisão final de investimento porque o licenciamento não foi resolvido. O vale da morte financeiro ocorre entre a descoberta inicial e a decisão final de investimento, exatamente no momento em que o projeto mais precisa de capital, mas ainda não tem fluxos de caixa contratáveis para atrair investidores institucionais.

Dentre as estruturas financeiras que estão atraindo capital estão Joint ventures e mecanismos de earn-in: A parceria BHP-Lundin Mining no projeto Filo del Sol/Vicuña (fronteira Chile-Argentina), avaliado em US$ 7 bilhões na primeira fase, é um exemplo de como o balanço de uma grande mineradora viabiliza projetos de desenvolvedores independentes; Streaming e royalties – O investidor adianta capital em troca de participação na produção futura a preço predefinido. O desenvolvedor recebe capital sem diluição acionária e Financiamento estatal e baseado em offtake – O compromisso do Departamento de Defesa dos EUA com a MP Materials – incluindo preço mínimo garantido, contratos de reembolso de custos e garantias de compra estratégica – converteu receitas incertas em fluxo seguro e atraiu US$ 1,5 bilhão em capital privado.

A produtividade por trabalhador na mineração vem caindo desde 2020 e o capital escasso, teores de minério em declínio, custos de energia elevados e escassez de talentos dificultam a melhora do retorno sobre o investimento. Além disso, 39% dos empregadores do setor preveem que a dificuldade de atrair talentos vai travar suas transformações. As empresas líderes estão ampliando o conceito de produtividade: não se trata mais apenas de melhorias operacionais no campo, mas de uma lente para a tomada de decisões sobre ativos, investimentos, pessoas e estrutura organizacional.

O setor tem que priorizar três frentes. A primeira é a Otimização de portfólio, onde o desinvestimento de ativos estruturalmente complexos e realocação de capital para posições com maior potencial de escala e crescimento são necessários; O gap de tecnologia e IA: No estudo IA na estratégia, a PwC constatou que o setor de mineração obteve a pontuação mais baixa entre todos os setores no índice de maturidade em IA. O custo é real, pois as empresas mais maduras em IA têm desempenho financeiro 7,2 vezes superior ao das demais, por meio da combinação de crescimento de receita e redução de custos. Na 29ª CEO Survey da PwC, 40% dos CEOs do setor de mineração afirmaram que o desempenho tecnológico de suas empresas ficou aquém das expectativas.

Entre as iniciativas para reverter esse cenário, o estudo da PwC aponta o uso da IA para reinvenção e crescimento, não apenas para eficiência, mas para identificar novos pools de valor e atuar em ecossistemas intersetoriais; Construir fundações de IA focadas: governança, dados e capacidade da força de trabalho alinhados a casos de uso específicos, não a transformações genéricas e Incorporar IA em toda a empresa, desde a automatização de decisões rotineiras de alta frequência até a integração nos fluxos de trabalho centrais.

O programa de transporte autônomo da Rio Tinto na região de Pilbara (Austrália) foi desenvolvido ao longo de quase duas décadas de investimento incremental, aprendizado operacional e adaptação organizacional. Iniciado após a crise financeira global e expandido durante a queda das commodities de 2012, o programa representa hoje uma vantagem estrutural em termos de custo e segurança, conquistada sob a restrição de um mercado de trabalho escasso. Já o Projeto DigiCoal, da Coal India, é outro exemplo de transformação digital bem-sucedida. Lançado em sete minas e expandido para as operações emblemáticas da subsidiária South Eastern Coalfields (projetos Gevra, Dipka e Kusmunda), o programa integra levantamentos por drone, design de perfuração e detonação com IA e aprendizado de máquina, monitoramento de frota por sensores, registros fundiários digitalizados e manutenção preditiva de ativos. Tudo é coordenado a partir de uma “sala de guerra digital” em Calcutá, com metas vinculadas aos KPIs corporativos e ao objetivo de produção de um bilhão de toneladas da empresa.

A convergência de escassez de capital, queda na qualidade dos ativos, inflação de custos e mudança tecnológica define o ambiente em que a mineração opera. O grande desafio do setor é converter ambição em ação — pensando de forma mais ampla sobre produtividade, acesso a capital e adoção de tecnologias digitais e IA como habilitadores críticos. O sucesso, a partir de 2027, dependerá menos de acesso a recursos e tecnologia do que da disciplina e eficácia na sua aplicação.