De penny company na bolsa a gigante: o caso Yamana e o IPO da Amapá Minerals em Toronto

O seminário "Além das Onças", realizado pela Brasil Mineral em 22 de setembro no Auditório Mattos Filho, na Avenida Faria Lima, em São Paulo, terminou com um bate-bola sobre os caminhos para financiar projetos de mineração de ouro. A programação previa a participação de Antenor Firmino Silva Júnior, da South Atlantic Potash, ao lado de Ivan Truzzi, CEO da Amapá Minerals, autora do IPO mais recente de uma mineradora com projeto no Brasil na bolsa de Toronto.

Com a ausência de Antenor, por um problema de saúde no fim de semana, a conversa foi conduzida por Arão Portugal, da AP Consultoria, conselheiro de Brasil Mineral, ex-vice-presidente de administração e ex-country manager da Yamana no Brasil, que hoje assessora a Aclara Resources em seu projeto de terras raras em Goiás. Portugal aproveitou para homenagear o ex-chefe contando uma das histórias mais emblemáticas da mineração brasileira.

O caso Yamana

Arão Portugal disse que Antenor passa bem e, em homenagem ao ex-chefe, por quem declarou "admiração e gratidão", contou a história da Yamana, da qual foi um dos primeiros funcionários. Ele lembrou dos "yamanitos", como eram chamados os trainees do primeiro programa da empresa, do qual fez parte Edvaldo Amaral.

No início dos anos 2000, a Vale decidiu concentrar-se em minério de ferro, logística e, talvez, cobre, e se desfazer de outros negócios. Hélcio Guerra, então diretor de ouro da Vale, acompanhou o processo. Representantes da Santa Elina, empresa brasileira com ativos em Goiás e Mato Grosso, negociaram a compra da mina Fazenda Brasileiro, na Bahia, que a Vale pretendia fechar em dezembro de 2004. Um grupo formado por Antenor Firmino, Seiti Nakamura e pelo geólogo Evandro Cintra, entre outros, identificou na bolsa de Toronto uma empresa de pequeno valor, a Yamana Resources, cujo nome vinha dos yamanás, povo indígena da Patagônia, onde a empresa tinha um ativo. Avaliada em US$ 8 milhões, ela serviu de veículo. Numa rodada de apresentações a investidores, o grupo levantou US$ 50 milhões. Com o dinheiro, pagou cerca de US$ 20,9 milhões à Vale por uma mina em operação e assumiu passivos trabalhistas e ambientais estimados em US$ 3 a 4 milhões. Em agosto de 2003, a empresa passou a se chamar Yamana Gold e fez um grupamento de ações de 27 para 1.

"Essa foi a grande sacada: já entrar no mercado listada na bolsa, com operação, produzindo e gerando caixa", disse Portugal. A mensagem aos funcionários foi clara: não havia dinheiro nem para o capex de melhoria, e, se a mina não gerasse caixa, acabaria. Depois vieram os ativos de Chapada, em Goiás, hoje da Lundin, que chegou a produzir 70 mil toneladas de cobre e 100 mil onças de ouro por ano. Como a Yamana só reportava ouro ao mercado, o cobre levava o custo por onça a território negativo. Também vieram o projeto São Francisco, em Mato Grosso, perto de Pontes e Lacerda, e um pequeno projeto em Fazenda Nova. Este foi desenhado "em papel A4", com o engenheiro Seiti Nakamura, sem contratação de empresa de engenharia: uma operação de 36 mil onças anuais, sobre 200 mil onças de recurso, construída com US$ 8 milhões em 2004.

Chapada estava havia 30 anos no papel, porque o cobre valia menos de US$ 1 por libra. A obra começou com o metal em torno de US$ 1,20, foi entregue no prazo e no orçamento, e o cobre subiu para US$ 3. O investimento, previsto para ser pago em 36 meses, pagou-se em oito. Aos preços de hoje, calculou Portugal, Chapada geraria algo como US$ 1,2 bilhão. A Yamana, que valia US$ 30 milhões em dezembro de 2003, quando a onça estava entre US$ 330 e US$ 350, chegou a valer cerca de US$ 20 bilhões por volta de 2011. A ação atingiu o pico de pouco mais de US$ 20 em 8 de novembro de 2012.

Para Portugal, duas lições se destacam. A primeira é que comprar uma operação existente tornou muito mais fácil convencer investidores, que viam competência, mão de obra, conhecimento e produção, e não apenas risco. Quem duvidava que houvesse ouro numa mina que a Vale ia fechar, não levava em conta a diferença de custo entre uma júnior e uma grande empresa. A segunda é a credibilidade. "O recado que a gente dá ao investidor é: cumpra o que você promete. Não diga aquilo que você não vai cumprir." A Yamana, disse, entregou mais do que prometia até certo momento, quando outras decisões mudaram o rumo da empresa, depois da saída de Antenor, em 2010.

Amapá Minerals: da recuperação judicial a Toronto

Ivan Truzzi, CEO da Amapá Minerals, autora do IPO mais recente de uma empresa com projeto no Brasil na bolsa de Toronto, é engenheiro eletricista pela USP, pós-graduado em finanças pelo Insper, diretor executivo da Starboard Partners e conselheiro da termelétrica Pampa Sul, com 11 anos de experiência em ativos especiais, turnarounds e reestruturações. Ele contou a retomada da mina de Tucano, no Amapá, que produziu cerca de 1,6 milhão de onças em 20 anos e passou por diversos donos e nomes, incluindo o grupo EBX, a Beadell e a Great Panther. A mina atingiu o pico de 166 mil onças em 2014 e produziu mais de 120 mil onças por oito anos seguidos, mas saiu de operação em 2022 e entrou em recuperação judicial.

A Starboard, fundo brasileiro especializado em ativos com bons fundamentos que não conseguem gerar valor por uma razão específica, viu ali uma oportunidade semelhante à da antiga Mineração Caraíba, hoje Ero, de cuja retomada também participou. O ativo tinha histórico de produção, cerca de 1,1 milhão de metros de sondagem e uma planta de lixiviação com carvão de 12 mil toneladas por dia, uma das maiores do país, com moinho semiautógeno, moinho de bolas e sete tanques de 2,4 mil metros cúbicos. Construir algo equivalente do zero, estimou Truzzi, custaria "muitos bilhões de dólares" e levaria pelo menos cinco anos, mesmo que tudo desse certo.

Os acionistas injetaram capital, a empresa saiu da recuperação judicial e, depois de um ano de trabalho, a planta voltou a funcionar em maio deste ano, com o primeiro ouro em muitos anos. As reservas recertificadas somam 1,1 milhão de onças apenas em lavra a céu aberto, o equivalente a cerca de dez anos de produção a 100 mil onças por ano. A mina já emprega 1.207 pessoas e caminha para 2 mil.

Por que equity e por que Toronto

O IPO, explicou Truzzi, financia a segunda fase do plano. A primeira foi retomar a produção e recertificar as reservas. A segunda é desenvolver uma mina subterrânea, de teor mais alto, que pode reduzir o custo total e ampliar a vida útil, e retomar a exploração na região de Pedra Branca, no greenstone belt do Escudo das Guianas. A terceira será a exploração combinada com crescimento por aquisições. Por ser um ativo único, com uma planta e vários pits, e ter histórico de balanço alavancado, a empresa optou por financiamento via equity, e não por dívida, apesar de reconhecer que o Brasil oferece linhas de fomento com juros baixos. "Não queríamos estar pressionados por dívida. Queríamos o conforto de estar financiados por capital para desenvolver nossos projetos no tempo certo, na medida certa."

Perguntado por que escolheu Toronto, bolsa pouco usada por empresas brasileiras nos últimos anos, Truzzi apontou o apetite e o conhecimento dos investidores canadenses por mineradoras juniores, a clareza regulatória, com o NI 43-101, e o precedente da própria Ero. Na B3, disse, o processo seria mais caro e difícil, porque os investidores locais não estão acostumados a esse tipo de ativo. Em Nova York, a empresa ainda não teria porte suficiente. O NI 43-101, acrescentou, ajuda a organizar a casa, porque exige informações consistentes sobre geologia, mineração e finanças. A empresa também precisou construir do zero as áreas que não existiam na retomada, como jurídico, RH, riscos, compliance, geologia e operações.

O roadshow e o passo a passo

Truzzi contou que fez, com o executivo Renan, cerca de cem reuniões com investidores de perfil técnico, que mantêm engenheiros de minas e geólogos em suas equipes. A prioridade foi atrair o que chamou de "real money": investidores de longo prazo, que conhecem mineração e ouro, e não quem compra o papel para vender logo em seguida. Não houve perguntas surpreendentes, disse, mas muitas perguntas interessantes, e cada reunião serviu de aprendizado. Ele resumiu o passo a passo em poucas etapas: montar um bom time, escolher bem os assessores, como o Mattos Filho, e o sindicato de bancos, formado por BTG e Bradesco no Brasil e Canaccord e BMO no Canadá, preparar demonstrações financeiras auditadas e construir o relatório técnico. "Depois é performar, ir a mercado e passar o chapéu." Sobre a importância das pessoas, brincou: "Por enquanto ainda são as pessoas. Daqui a uns anos, pode ser que só tenha sobrado a inteligência artificial."

A mesma lição, 20 anos depois

Separados por mais de duas décadas, os dois casos apontam para a mesma lição: no ouro, o atalho mais eficiente costuma ser um ativo existente, com operação, infraestrutura e conhecimento geológico, financiado com capital de investidores que entendem o negócio e sustentado por promessas ao mercado que possam ser cumpridas.

Esta matéria faz parte da cobertura da Brasil Mineral sobre o seminário "Além das Onças", publicada em cinco partes. Leia também:

• Abertura: Mercado de ouro global e Brasil
• Painel 1: Da prospecção à mina: viabilidade técnica e investimento
• Painel 2: Novos players em ouro no Brasil
• Painel 3: Ouro responsável e tendências para os próximos anos