Preço recorde põe à prova a capacidade do Brasil de transformar recurso em mina

Com a onça do ouro negociada em torno de US$ 4.300, depois de ter superado US$ 5.000 no pico recente, o setor mineral brasileiro vive um momento raro de margens amplas, captações bem-sucedidas em bolsa e investidores à procura de ativos. Porém, o recado mais repetido no seminário "Além das Onças: presente e futuro dos projetos de ouro no Brasil", realizado pela Brasil Mineral no dia 22 de setembro de 2026, no Auditório Mattos Filho, na Avenida Faria Lima, em São Paulo, foi outro: preço alto, por si só, não resolve os gargalos que separam um bom depósito de uma mina lucrativa.

A programação foi dividida em cinco blocos. Uma palestra de abertura tratou do mercado de ouro, globalmente e no Brasil. Os três painéis seguintes discutiram, nesta ordem, a passagem da prospecção à mina, os novos players do ouro no país e a produção responsável. Um bate-bola de encerramento foi dedicado aos caminhos para financiar projetos. O evento tratou de lead time, falta de profissionais, engenharia imatura, juros, insegurança regulatória, garimpo, rastreabilidade, descarbonização e acesso ao mercado de capitais.

O evento contou com o patrocínio das seguintes empresas: MID Infraestrutura, SBF Engenharia, Core Case (Categoria Master); AngloGold Ashanti, PA Gold, Ero Brasil Xavantina, Geosol, Mining Ventures, Kinross e CMOC (Categoria Ouro); Brinks, Tracbel, Metso, Fagundes (Categoria Prata), além do apoio da Mattos Filho, AP consultoria e Frederico Bedran Advogados. O encontro deu sequência à edição de 2025, também dedicada ao metal.

Anfitrião do encontro, Adriano Trindade, sócio e head de mineração do Mattos Filho e conselheiro da Brasil Mineral, contou que o escritório começou há três anos a promover eventos com o objetivo de "trazer a mineração para a Faria Lima", aproximando o setor do mercado financeiro paulista. Segundo ele, naquela época talvez ninguém imaginasse que a mineração se tornaria tema de campanha eleitoral e do discurso do presidente da República na Assembleia Geral das Nações Unidas. "Isso mostra o tanto que a mineração tem se tornado mais dinâmica e talvez até mais desafiadora para pensar o futuro", afirmou.

O advogado Frederico Bedran, do escritório Frederico Bedran Advogados e também conselheiro da revista, brincou que no evento anterior "o valor da onça subiu só por conta do nosso evento", mas foi ao ponto ao descrever o descompasso entre a demanda de investidores e a oferta de ativos. Segundo ele, toda semana algum investidor nacional ou estreante no setor pergunta se ele tem um projeto de ouro licenciado e em produção. "A minha resposta é: se você tiver, também tenho interesse." Para Bedran, o papel de encontros como esse é mostrar a dinâmica real do setor, que não é fácil e tem desafios, mas que justamente por isso exige reunir as melhores cabeças.

Mercado de ouro global e Brasil

A palestra de abertura coube a Gilberto Azevedo, engenheiro de minas pela Universidade Federal de Ouro Preto, com MBA empresarial e mestrado em administração pela Fundação Dom Cabral. Ex-presidente da Kinross Brasil Mineração, maior produtora de ouro do país, ele hoje ocupa a vice-presidência sênior de Novos Negócios da empresa. Azevedo abriu sua apresentação com uma foto de aves no Parque Estadual de Paracatu, que apresentou como um dos legados da companhia, e com um mapa de palavras gerado por inteligência artificial para medir, de forma qualitativa, os temas que mobilizam a conversa sobre o setor. Ele chamou atenção para a predominância de verbos como ampliar, pesquisar, investir, desenvolver e explorar, que, em sua opinião, denotam uma dinâmica intensa.

Na visão do executivo, mais importante do que o crescimento de cerca de 17% na demanda global nos últimos 15 anos é a mudança de perfil dessa demanda. A participação de bancos centrais e do investimento saltou de cerca de 40%, em 2010, para aproximadamente 60% em 2025. É um dos vetores que impulsionam a procura por novos projetos e por ativos de ouro.

O outro vetor, que segundo ele "nem sempre aparece tanto", é a necessidade de reposição de reservas. As reservas globais somam cerca de 2 bilhões de onças, para uma produção anual de aproximadamente 104 milhões de onças, o que resulta numa relação reserva/produção média de cerca de 20 anos. A reposição, lembrou, só pode vir de duas fontes: a conversão de recursos em reservas ou a descoberta de novos depósitos. Quando ela ocorre pela conversão de recursos, viabilizada justamente pela alta de preço, carrega implícita uma elevação do custo de produção.

Uma dificuldade é o tempo, já que o lead time médio entre descoberta e início de operação é de 16 anos no mundo e de cerca de 17,3 anos no Brasil, sem levar em conta a taxa de insucesso da exploração. Se a conta começar no início da pesquisa, o prazo fica ainda maior. "A relação reserva/produção é de 20 anos, muito próximo desse lead time de 16 anos. Então, temos a pressão por tempo para a reposição das reservas", disse o executivo.

Os quatro desafios

Azevedo organizou os desafios em quatro frentes. A primeira é o licenciamento, que responde por boa parte do lead time e cuja principal fragilidade é a falta de previsibilidade dos prazos. A segunda é o conhecimento geológico: apenas 28% do território brasileiro está mapeado na escala de 1:100.000 e 53% na de 1:250.000, o que traz incerteza, encarece a pesquisa e reduz, num primeiro momento, a atratividade para investimento. A terceira é a necessidade de capital. Com um intervalo tão longo entre a descoberta e a entrada em operação, o projeto precisa ser financiado por muitos anos com fluxo de caixa negativo, o que exige cooperação dentro do setor.

A quarta frente é a sustentabilidade, que ele definiu como equilíbrio entre ambiente, benefício social e resultado econômico. Nesse campo, Gilberto destacou a pressão crescente pelo consentimento prévio e informado das comunidades e três temas de gestão ambiental: biodiversidade, água e rejeitos. Somam-se a eles a previsibilidade do licenciamento, a descarbonização e a eficiência energética, tanto pela questão climática quanto pelo custo da energia, e a sustentabilidade econômica de longo prazo. "A sustentabilidade é o fiel dessa balança", afirmou. Ele encerrou sua apresentação deixando uma pergunta: como maximizar a eficiência da mineração de ouro nesse contexto?

Da prospecção à mina: viabilidade técnica e investimento

O primeiro painel foi moderado por Hélcio Guerra, sócio da BIS Invest Fusões e Aquisições, engenheiro metalurgista pela UFMG, com passagens pela Vale, pela AngloGold Ashanti Brasil Mineração e pela Mineração Serra Grande, e ex-vice-presidente sênior Américas da AngloGold Ashanti. Guerra foi escolhido personalidade do ano do setor mineral pelos leitores de Brasil Mineral em 2014 e 2016.

O moderador propôs um debate menos conceitual e mais apoiado na experiência de quem atua em cada elo da cadeia, da exploração à operação, passando pelo desenvolvimento e pela implantação. Ele lembrou que se trata de um processo multidisciplinar, complexo e longo, cujos prazos muitas vezes superam o ciclo de preços das commodities. O risco, disse, é o "efeito manada": investir quando o preço está no topo, como o investidor que compra ações quando a bolsa está em alta, e ser surpreendido no meio do caminho. "O projeto de mineração é igual a videogame: você passa de fase, passa outra fase, está sempre numa fase na frente, e nunca chega no final", disse Guerra.

A visão da exploração

João Luiz Nogueira de Carvalho, engenheiro geólogo formado em Ouro Preto, com 35 anos no setor, presidente da Geosol e da Geopar, diretor executivo da Associação Brasileira de Pesquisa Mineral (ABPM) e conselheiro da Adimb, começou pelo início da cadeia: a seleção de área e a obtenção de licença ambiental para sondagem e coleta de amostras. Tudo, disse, depende de legislação e licenças, da licença de instalação à de operação, e acima de todas elas está a licença social.

Carvalho destacou três necessidades em que empresas, associações e institutos vêm trabalhando: a liberação de áreas pela agência reguladora que, segundo ele, deveria estar disponibilizando vários prospectos e não está; uma regulação clara e transparente; e celeridade. Ele comparou o projeto de exploração a um empreendimento imobiliário, que também exige selecionar a área, fazer o projeto, obter licenças e construir a relação com o entorno. A diferença é que a mineração ainda precisa pesquisar para encontrar aquilo que vai se tornar um ativo. "Nós estamos na Faria Lima, então aqui é um bom ambiente para falar sobre mineração e investimentos", observou. Enquanto o Brasil leva cerca de 17 anos para pôr uma mina em operação, outros países fazem isso em 12 a 14 anos. Nesse intervalo, disse, o país pode perder o "bonde" de um momento que classificou como ímpar para o ouro.

O geólogo apontou vantagens brasileiras num mundo marcado por guerras e instabilidade econômica e política: relativa tranquilidade institucional e um vasto potencial geológico ainda desconhecido, com apenas 53% do território mapeado na escala de 1:250.000 e pouco investimento em sondagem e geofísica terrestre e aérea. Esse potencial, porém, só atrai capital com legislação clara, e o capital precisa entender que mineração é investimento de médio e longo prazo, com retorno maior que o de certificados como CRIs e CRAs. Carvalho sugeriu a criação de um certificado de recebíveis de mineração, ou de commodities minerais, começando pelo ouro.

Com base no que a Geosol acompanha, ele trouxe um dado que surpreendeu parte da plateia: o ouro responde por 52% das análises químicas feitas para pesquisa mineral no Brasil. Em seguida vêm metais-base, ferro, lítio e terras raras. Em sexto lugar, com 3%, aparecem as rochas usadas no intemperismo acelerado (ERW, na sigla em inglês), tema que, segundo ele, quase ninguém discute. "Todo mundo só fala em terras raras, né? Mas a commodity que desponta em pesquisa e análise química mineral é o ouro."

O que o investidor estrangeiro enxerga

Instado pelo moderador a dizer o que o investidor estrangeiro olha primeiro no Brasil, Carvalho respondeu que, depois de entender a geologia, cujas informações hoje estão disponíveis à distância, ele quer saber se existe uma indústria de serviços capaz de sustentar a exploração e a implantação. Os estrangeiros se surpreendem, contou, ao visitar laboratórios que processam 1,3 milhão de amostras e empresas de sondagem com 1,5 milhão de metros perfurados. Ele lembrou a montagem da mina S11D, em Carajás, com 116 módulos do tamanho de prédios de quatro ou cinco andares montados com mão de obra treinada no país, e citou a Embraer como prova de capacidade industrial.

Os problemas que o investidor percebe, segundo Carvalho, são outros. O primeiro é a mão de obra: "Hoje em dia não são as pessoas que procuram emprego, mas o emprego que procura as pessoas." O segundo é o custo de capital, que faz o dinheiro vir de fora, porque ninguém quer investir com juros de 12%, quando lá fora eles estão entre 2% e 4%. O terceiro é o licenciamento. O quarto é a instabilidade institucional. Ele citou a criação do Conselho Nacional de Mineração na semana anterior ao evento, no qual o Ibram tem representação, e ideias anteriores de criar uma estatal do setor. "Essas questões que o governo vai criando assustam, afugentam todo e qualquer investidor que venha para cá."

Hélcio Guerra acrescentou que o subsolo pouco explorado tem um lado negativo (a falta de conhecimento) e um positivo (a oportunidade). Ele observou, porém, que o país ainda não encontrou outra mina como Paracatu. Os depósitos caracterizados até aqui são de porte médio-grande a médio-pequeno, o que pode ser uma característica geológica ou reflexo da própria imaturidade da exploração.

Engenharia antes da obra

Walace Monteiro, da MID Infraestrutura, engenheiro mecânico pela Universidade Federal de Juiz de Fora, pós-graduado em gestão de projetos pela FGV e com 25 anos de experiência em projetos no regime EPC, apontou um desperdício recorrente. Os projetos levam em média 15 ou 16 anos para sair do papel, mas esse tempo raramente é usado para investir numa engenharia de qualidade. A contratação de uma empresa capaz de detalhar o projeto costuma ficar para o fim da linha, com prazos quase inexequíveis, e o projeto acaba sendo tocado em fast track.

A alternativa que ele vem defendendo nos últimos três anos, junto a clientes e empresas de engenharia, é o envolvimento antecipado do construtor (early contractor involvement). A ideia é trabalhar ao máximo a modularização, a customização das especificações e a padronização, para que, no momento da decisão de implantação, o que chega ao canteiro seja cada vez mais engenheirado e pré-montado. Isso responde a uma restrição cada vez mais séria: a falta de mão de obra disponível. Os projetos de ouro costumam estar em locais pouco privilegiados, que exigem levar junto a infraestrutura para acomodar os trabalhadores. Guerra comentou que o conceito exige pensar o projeto de forma matricial, e não sequencial, até porque muitas vezes quem projeta não é quem constrói nem quem vai operar.

Mais adiante, perguntado sobre como uma empresa de serviços de engenharia, intensiva em mão de obra e em capital, mantém a competitividade num setor de altas e baixas, Monteiro disse que "a sabedoria está nas pessoas" e em retê-las para levar a cultura e as lições aprendidas de um projeto ao seguinte. O que vem funcionando, contou, é a meritocracia. No início de cada projeto são definidos cinco indicadores, medidos trimestralmente, e a remuneração variável, do chão de fábrica à coordenação, fica atrelada a cronograma, qualidade, segurança e custo. O modelo funciona como uma aliança que envolve toda a força de trabalho e tem mantido a rotatividade num patamar baixo. Monteiro lembrou projetos em que a rotatividade passou de 10%, com custo dobrado: o de repor o trabalhador e o do atraso no cronograma. "O custo que você tem precisa ser encarado como investimento na meritocracia, e ele é menor do que essas perdas."

Capacidade de execução

Ediney Drummond, country manager da Hochschild Mining no Brasil, responsável pela operação de Mara Rosa (GO) e pelo projeto Monte do Carmo (TO), concordou com a importância da maturidade da engenharia, mas disse que, superadas a engenharia e a questão do capital, o foco precisa ir para a capacidade de execução, que passa sobretudo por pessoas: primeiro para implantar e, depois, para operar.

Drummond descreveu uma rotatividade de pessoal "nunca vista" no setor, pelo menos nos anos em que ele atua, e que não é exclusividade de uma empresa. Pessoas que lideram processos importantes muitas vezes não tiveram tempo suficiente para se preparar. "Nós estamos queimando etapas por necessidade. Não é porque esse grupo aqui faz uma gestão ruim de pessoas." Segundo ele, isso coloca em xeque a continuidade plena de funcionamento de um projeto.

O segundo ponto crítico, disse, são os parceiros de serviço de longo prazo. Há alguns anos, prestadores de serviço ficavam dez ou 12 anos numa operação. Hoje, manter um contrato de três anos é difícil, e cada troca interrompe ciclos naturais de melhoria contínua e estabilidade. "Começa do zero."

Por fim, ele lembrou que um bom recurso geológico não é necessariamente um bom negócio. Ele só vira negócio quando as onças que estão na terra se transformam em "fluxo de caixa previsível, sustentável e seguro". Com uma operação em curso, um projeto greenfield prestes a sair e atenção ao mercado de aquisições, a Hochschild considera decisivo, na hora de avaliar um ativo no Brasil, saber em que estado ele está. "O Brasil é muito grande, existem muitos Brasis. Nós temos clareza na nossa visão, onde queremos estar e onde temos reticências de estar."

O relato mais franco do painel veio quando Hélcio Guerra perguntou como conciliar crescimento, preservação de caixa e ciclo de mercado, num momento em que o preço desperta a vontade de crescer em acionistas e mercado ao mesmo tempo em que os custos sobem. "É o sanduíche, pressão de todo lado", respondeu Drummond. Ele contou que o projeto Monte do Carmo tem licença de instalação, capital, acesso à terra e boa relação com todos os órgãos públicos, mas ainda não tem um grau de maturidade de engenharia suficiente, e por isso a empresa decidiu não avançar. A pressão vem de analistas e grandes investidores, que perguntam em todas as conversas por que o projeto não andou. "Nós estamos sendo firmes e segurando para não avançar. Mas confesso a todos aqui que é difícil."

A cautela, explicou, vem da experiência de Mara Rosa, iniciada num contexto muito diferente e com um nível de maturidade de engenharia menos satisfatório. O projeto foi entregue no prazo e no orçamento, mas o ramp-up está levando muito mais tempo do que o normal, e a empresa teve de fazer, depois da entrada em operação, investimentos de capital que deveriam ter sido feitos na fase de projeto. Ediney lembrou que os projetos da empresa, ao contrário de Paracatu, são de pequena e média escala. "Um projeto de pequena escala não aceita desaforos. O grande também não, mas tem uma flexibilidade um pouco maior." Se fosse pelo preço do ouro, concluiu, a construção de Monte do Carmo já estaria a todo vapor.

Juros reais, dólar e o custo do dinheiro no Brasil

Lucas Laghi, sócio e diretor de equity research da XP, onde lidera há mais de seis anos a análise dos setores de mineração, siderurgia, papel e celulose e bens de capital, respondeu à pergunta sobre se existe dinheiro para financiar projetos de ouro com uma leitura do cenário global. De um lado, guerras, conflitos, energia cara e tarifas americanas tornam o mundo cada vez mais inflacionário. De outro, investimentos trilionários em infraestrutura de inteligência artificial e data centers puxam capital, e os bancos centrais relutam em elevar demais os juros.

Em sua visão, o ouro é menos uma proteção contra a inflação do que uma proteção contra juros reais baixos ou negativos. "Juro real negativo é um demonstrativo de que aquela moeda não é capaz de reter valor", explicou, lembrando que essa característica sustentou o dólar como moeda de referência no último século. O simples fato de o mercado cotar o ouro em dólares por onça, observou, já mostra um dos motivos da alta: o dólar vem perdendo valor. Somam-se a isso a demanda de bancos centrais, a tendência de desdolarização e os fluxos para ETFs, vindos sobretudo da Ásia, mas também da Europa e dos Estados Unidos. Estes últimos são mais sensíveis a preço e mais voláteis: entram quando se espera alta e saem ao primeiro sinal de queda.

O principal risco, na avaliação de Laghi, está no petróleo. A alta da energia pressiona a inflação e pode forçar os bancos centrais a subir juros. Isso ainda não está acontecendo: nos Estados Unidos, o presidente Donald Trump pressiona o presidente do Federal Reserve, Kevin Warsh, a baixar os juros, e ele tem resistido. O cenário de juros reais americanos continua favorável ao ouro.

No Brasil, o obstáculo é a Selic de 13,75%, que eleva o custo de oportunidade do investidor local, já tradicionalmente receoso com projetos pré-operacionais. No Canadá, os juros estão em 2,25%, e na Austrália, em 4,35%, o que explica o maior apetite por risco nesses mercados. Ainda assim, Laghi se disse otimista: mesmo com custos em alta, o preço atual garante "um baita retorno" para os projetos em implantação, e a XP vê crescimento de produção e de fluxo de caixa em várias empresas que acompanha. "O que falta fechar a equação são os juros."

Precificação de um projeto de ouro

Hélcio Guerra pediu ao analista que explicasse como o mercado precifica um projeto à medida que seus riscos vão sendo mitigados. Laghi descreveu a lógica. O ponto de partida é o fluxo de caixa potencial do projeto, considerando apenas as reservas e excluindo os recursos, trazido a valor presente com uma taxa de desconto proporcional ao estágio de risco. Empresas pré-operacionais listadas costumam valer de 20% a 30% desse valor presente, ou seja, negociam a um price to NAV de 0,2 a 0,3. À medida que o projeto obtém licenças, corrobora a engenharia e começa a produzir, o múltiplo se aproxima de 1.

Com um histórico de exploração que compense a exaustão natural do ativo convertendo recursos em reservas, o mercado passa a incluir os recursos na conta. As grandes produtoras, acima de um "número mágico" de cerca de 1 milhão de onças anuais, que permite modelar perpetuidade, costumam negociar acima do NAV, a 1,2 ou 1,3 vez, porque o mercado passa a pagar por crescimento, por fusões e aquisições e por novos projetos.

Hélcio Guerra complementou com o conceito de opcionalidade, que considera fundamental a partir da própria carreira. Ter recursos geológicos trabalhados, plantas modulares que permitam ganhar escala e projetos brownfield, e não apenas greenfield, permite responder rapidamente a uma alta de preços. "Em vez de estar consumindo capex, você está gerando resultado com o próprio negócio."

No encerramento do painel, foi perguntado a Laghi qual seria o impacto de um movimento de países para retirar suas reservas de ouro custodiadas nos Estados Unidos. O analista disse não ter uma visão clara, mas observou que, no ouro, a oferta tende a pesar menos na formação de preço que a demanda de investimento e de bancos centrais. A questão central, disse, é quem substituirá o dólar como reserva de valor. Entre o ouro, o yuan e as criptomoedas, ele se disse mais propenso ao ouro, por sua característica intrínseca de escassez, mas ponderou que é difícil apostar contra o dólar e que muito do cenário atual está ligado ao governo Trump, cujo futuro será testado nas eleições de meio de mandato, em novembro. Ele lembrou ainda que a China tem acelerado as compras de ouro por seu banco central.

Um ano de manchetes e a velocidade possível

O segundo painel foi moderado por Camilo Farace, administrador com especialização no Brasil, na África do Sul, na França e nos Estados Unidos, 40 anos de setor mineral, ex-membro do Ibram e da Fiemg, ex-presidente da Fundação Renova e conselheiro de Brasil Mineral. Farace trabalhou 32 anos na AngloGold Ashanti, de quem foi presidente no Brasil.

Ele abriu o painel com uma coletânea de manchetes publicadas pela Brasil Mineral nos últimos 12 meses, entre elas a meta da G Mining de chegar a 500 mil onças em três anos, a produção trimestral recorde da Serabi em cinco anos, a revelação de Nova Xavantina, da Ero, como a mina de maior teor do país, a venda de minas da Equinox Gold à CMOC por US$ 1 bilhão, o plano da Hochschild de investir até US$ 225 milhões em 2026, a aquisição de um novo projeto pela PA Gold, a produção recorde de Jacobina, o avanço da Australian Mines em Boa Vista, o IPO da Amapá Minerals e, na véspera do evento, uma nova captação da Aura. Pelos cálculos de Farace, as cerca de 600 mil onças produzidas por Paracatu equivalem hoje a uma receita da ordem de US$ 2,5 bilhões.

Em seguida, Farace mostrou a curva de produção da AngloGold Ashanti, que opera de forma contínua no Brasil desde 1834, primeiro como Saint John d'el Rey Mining Company, depois como Mineração Morro Velho e, por fim, sob a marca atual. A empresa já produziu cerca de 30 milhões de onças no país. O moderador pediu que levantassem a mão os presentes que contribuíram, direta ou indiretamente, para esse número, e boa parte da sala se manifestou. Farace disse se incomodar sempre que ouve que "mineração só dá uma safra". "Atenção: essa é a primeira da AngloGold. O que vem pela frente, com certeza, são grandes outras oportunidades."

Ao apresentar a produção das empresas que operaram no país desde 2000, o moderador contestou a ideia de que o Brasil é necessariamente lento. Ele perguntou à platéia quanto tempo a G Mining levou entre a obtenção da licença de instalação e a primeira onça em Tocantinzinho, e a resposta veio de representantes da empresa: 23 meses. Leonardo Guimarães Oliveira contou que a PA Gold entrou no projeto em 2011, fez 45 mil metros de sondagem, obteve a licença de instalação em 2021 e produziu a primeira barra em março de 2023, depois de três anos de implantação. "A despeito da informação do Gilberto não estar inadequada para o cenário global, podem ter certeza de que nesse país é possível produzir com velocidade e agilidade também", disse Farace.

O moderador lembrou ainda a trajetória de Jacobina, na Bahia. A operação foi implantada pela Morro Velho, fechada anos depois por conta do contexto da época e vendida pela Anglo American. Ficou paralisada por alguns anos, foi retomada pela Yamana e, desde 2005, cresce continuamente, produzindo hoje quase 200 mil onças, pela Pan American Silver. "Se em determinado período ela foi considerada inviável, hoje produz quase 200 mil onças e ainda tem um futuro grande pela frente. A conjuntura é altamente determinante daquilo que a gente pode produzir." Ele destacou também o papel da Yamana, que chegou a produzir em média mais de 400 mil onças por ano, incluindo o ouro de Chapada.

O paradoxo da produção e a margem recorde

O moderador apontou um paradoxo na curva agregada. A produção brasileira cresceu de forma expressiva entre 2007 e 2016, período em que o preço não era tão atrativo e em que o setor "penou" com a queda de 2011 e 2012. Os projetos feitos naquela época sustentaram o crescimento seguinte. Agora, no momento de preços mais favoráveis, os dados oficiais, baseados na arrecadação da CFEM (Contribuição Financeira pela Exploração Mineral), mostram queda. Farace preferiu não opinar sobre se esse recuo é real, deixando a avaliação a cada um.

Com dados do World Gold Council publicados pela Brasil Mineral, ele mostrou que, no primeiro trimestre de 2025, o custo médio de produção foi de cerca de US$ 1.539 por onça, contra preço médio de US$ 2.854. No primeiro trimestre de 2026, mesmo com custos maiores, a margem chegou à ordem de US$ 3.000 por onça. "É um ambiente de alta favorabilidade. Porém, se não tivermos juízo para tomar a decisão de implantar um projeto de ouro, podemos cair numa situação difícil."

PA Gold: crescer comprando o que já é conhecido

Leonardo Guimarães Oliveira, da PA Gold, informou que iniciou sua carreira há 13 anos como auxiliar de mecânico no pátio de manutenção da PH Intralogística, empresa da família, tornou-se gerente-geral de operações da PA Gold aos 21 anos e hoje é acionista e presidente do conselho de administração da empresa. Ele descreveu a mina Paraíba, em Peixoto de Azevedo, no norte de Mato Grosso, uma mina subterrânea mecanizada em veios estreitos, com planta própria e produção de 35 mil onças por ano. Cerca de 60% da produção sai em bullion, pela rota de gravimetria, 40% em concentrado de ouro e cobre. A empresa implanta um circuito CIL que deve elevar a recuperação global de 90% para 95% ou 96%. A reserva atual é de 550 mil onças.

No fim do ano passado, a PA Gold fez sua primeira aquisição: o projeto Sertão, em Faina (GO), antiga mina operada pela Troy. A meta, que Oliveira classificou como "um pouco ambiciosa", é chegar a 150 mil onças anuais até 2032, com três ativos de 50 mil onças cada: Paraíba ampliada, a mina Sertão e um terceiro projeto que ainda está sendo buscado. "Acreditamos que o Brasil tem uma geologia excelente, pouco explorada, e queremos fazer parte dessa mudança, colocando novos projetos em operação."

Perguntado sobre o perfil dos ativos que procura, ele disse que a PA Gold não se vê como desenvolvedora de projetos greenfield, que exigem mais tempo e risco. "Fazer uma sondagem para descobrir é diferente de fazer uma sondagem de adensamento." Como a empresa já opera, precisa aproveitar o preço alto pelo maior tempo possível. Busca projetos semelhantes ao que já tem, com reserva comprovada entre 150 mil e 200 mil onças e potencial de 600 mil a 700 mil onças. "Não queremos dar um passo maior que a perna neste momento."

Ero: teor alto e mina adolescente

Eduardo De Come, vice-presidente executivo da Ero Brasil, que foi CFO da companhia de 2013 a 2022, tem mais de 30 anos de experiência em gestão financeira, 17 deles em empresas de commodities como agronegócio, biocombustíveis e mineração. É economista e mestre em finanças pela USP, com MBA pela Universidade de Manchester.

De Come apresentou a operação de Nova Xavantina (MT), que pertencia à antiga Mineração Caraíba. Comparada aos grandes players presentes, disse, é "uma adolescente", com 13 anos de operação e produção de 60 mil onças por ano. O teor alto garante boa lucratividade, e as reservas asseguram mais dez a 12 anos de operação. No ano passado, por razões de modernização e segurança, a mina trocou a lavra manual (adequada aos veios estreitos mas que expunha as pessoas a maior risco), por lavra mecanizada, graças à evolução dos equipamentos. A planta tem capacidade ociosa, e o foco agora é geologia, para ampliar reservas e produção.

Sobre a atratividade do Brasil, De Come dividiu a resposta em duas partes. A primeira é o próprio ouro: a incerteza global, o papel de reserva de valor e a recomposição de reservas pelos bancos centrais sustentam o preço, e ele não vê uma volta ao patamar anterior no curto prazo. A segunda é o país. A geologia pouco explorada é um trunfo, com jurisdições tradicionais como Minas Gerais, Bahia e Pará e áreas novas ganhando expressão, como Mato Grosso e Amapá. Há uma cadeia de valor estabelecida, de fornecedores de geologia a empresas de engenharia, e universidades como Ouro Preto, a UFMG e a Poli-USP, que são referências mundiais. E há estabilidade: apesar de taxas estaduais pontuais e da demora no licenciamento, a democracia estável e as relações diplomáticas colocam o país em boa posição. "Quem está aqui dentro pode falar mal, mas para quem está de fora temos que equilibrar. Se o preço alto atrai o investidor para o ouro, a estabilidade atrai para o ouro no Brasil."

Farace endossou a avaliação, dizendo-se "mineiro três vezes": brasileiro, mineiro e atleticano. Contou já ter ouvido de investidores estrangeiros certa aversão a vir para o Brasil e defendeu que o setor precisa se comunicar melhor lá fora, já que boa parte do capital de risco ainda vem do exterior. Ele considerou um incômodo o país ocupar hoje a 14ª posição entre os produtores mundiais de ouro, depois de já ter sido o quinto.

Jacobina: 14 quilômetros de strike e muito para descobrir

Edvaldo Amaral, engenheiro de minas, country manager da Pan American Silver Brasil desde 2023, com 33 anos de experiência nas indústrias química e de mineração, presidente do Sindicato da Indústria Mineral da Bahia (Sindimiba) e diretor suplente da Fieb, contou que Jacobina passou para a Pan American em 2023, com a compra de parte dos ativos da Yamana. A Pan American é uma mineradora de prata, mas, como a prata está muito associada ao ouro, as aquisições costumam trazer minas de ouro junto. "Até hoje o pessoal ainda fala Morro Velho, é difícil tirar da cabeça da turma", brincou. A mineração na região vem do século XVII, e Jacobina abrigou a primeira casa da moeda do país, embora, lamentou, o Brasil não tenha cultura de preservar esse patrimônio.

Dos cerca de 6 milhões de onças de ouro nos recursos da Pan American, divulgados no mês do evento, Jacobina responde por metade. O inventário mineral da operação é de 8 milhões de onças, com 3 milhões em reservas. O depósito mergulha e é cortado por uma intrusiva, e em algumas minas, como Morro do Vento e Canavieiras, a empresa já encontrou continuidade do outro lado. "Dá para a gente se aposentar aqui, filhos, netos." A operação, porém, é difícil: teor de 1,7 grama por tonelada, baixo para uma mina subterrânea, minério altamente abrasivo, a ponto de a broca precisar ser trocada a cada 20 metros perfurados e o revestimento do moinho a cada 15 dias, e cinco minas em operação ao longo de quase 14 quilômetros de strike. A barragem de rejeitos tem vida útil de mais oito anos. A empresa já pediu licença para empilhamento a seco e começa a estudar o uso de pasta no enchimento, o que permitirá aproveitar mais as reservas.

Sobre segurança jurídica e licenciamento, Amaral lembrou que em muitas cidades as mineradoras estão praticamente dentro da área urbana: em Jacobina, a comunidade é "porta a porta" com a operação. Cabe às empresas fazer o dever de casa para conviver de forma harmônica com a sociedade. Para ele, o agronegócio faz um bom trabalho de comunicação, e a mineração "precisa mostrar mais a cara", papel que tenta cumprir no Sindimiba (sindicato que congrega as empresas de mineração do estado da Bahia). Ele disse que as dificuldades regulatórias não são exclusivas do Brasil, mas previu que a discussão sobre minerais críticos pode ser um divisor de águas. "O cavalo está passando e a gente tem que montar nele. Se perdermos essa oportunidade, não só no ouro, mas também em terras raras, vai ser ruim." Na avaliação dele, o próximo ano deve ser muito favorável à mineração no país, desde que governo, empresas e investidores trabalhem por segurança jurídica e licenciamento mais ágil.

Farace concordou e lembrou que, até há pouco tempo, era um incômodo para o setor procurar o Ministério de Minas e Energia e encontrar no primeiro escalão pessoas que não conheciam a mineração. Hoje, disse, o setor ocupa um espaço de relevância que não tinha.

O gargalo da mão de obra

Perguntado sobre os desafios de infraestrutura e logística, Oliveira disse que o maior problema da PA Gold são as pessoas. Uma empresa nova, de 35 mil onças, compete por profissionais com operações próximas a grandes centros, onde há shopping e lazer no fim de semana. No nível operacional, a concorrência é o garimpo: um operador de caminhão no garimpo da região pode ganhar R$ 15 mil por mês. A empresa aposta na capacitação de mão de obra local, num plano de remuneração variável acima do mercado e em alternativas como o trabalho remoto para algumas funções.

Na operação, o gargalo são as peças. Oliveira admitiu que a empresa, como estreante, errou ao não formar estoques robustos e "passou muito aperto" nos dois primeiros anos. O prazo entre a requisição e a chegada de uma peça é de 32 dias. Ele acrescentou um dado que agrava a disputa: seis minas subterrâneas estão sendo abertas no país neste ano, e operadores de equipamentos como jumbo e Simba levam mais tempo para serem formados. "Do jeito que o mercado está, todo mundo está brigando com todo mundo de foice, um tomando o funcionário do outro. No final, vai ter muita empresa e pouca mão de obra." Ele propôs que as empresas do setor se unam para criar escolas, o que, sem sua visão, beneficiaria também a sociedade.

De Come contou que a Ero enfrenta as mesmas dificuldades em suas três minas, no interior do Pará, no sertão da Bahia e no interior de Mato Grosso. Antigamente, disse, quem se formava em engenharia de minas ou geologia sabia que trabalharia em área remota, e um bom salário resolvia. Hoje, o profissional quer saber como vai se desenvolver, que tipo de liderança terá, se haverá escola e lazer para a família e se conseguirá ficar conectado. "Se você vai para um lugar que não tem Wi-Fi nem sinal de celular, o cara fica louco." A mineração, que historicamente tem a imagem de uma indústria mais bruta, precisa de lideranças mais preparadas. E disputa talentos com a engenharia de computação, impulsionada pelos investimentos em inteligência artificial, e com o próprio mercado financeiro da Faria Lima. Para ele, a saída passa por parcerias com universidades e com o Senai e pela formação de mão de obra local, que já aceita o ambiente em que vai trabalhar. "Não é porque a região é remota que a carreira tem que ser remota. Se ficarmos focados só em salário, os poucos que existem vão ganhar cada vez mais, mas não vai resolver o problema da indústria."

Farace trouxe dados do MEC segundo os quais o número de ingressantes em Engenharia de Minas e Geologia caiu de 32 mil em 2013 para 7 mil em 2024. "Nós vamos ter que usar bastante inteligência artificial no planejamento de mina, onde antes você usava dez ou 15 engenheiros, para ter um fazendo a revisão, porque no estoque dificilmente vamos encontrar esse profissional disponível."

Amaral acrescentou que a situação de Jacobina é ainda mais crítica. Um levantamento interno indica que cerca de 400 operadores devem se aposentar até 2030, o que obriga a empresa a prever 150 contratações extras já no orçamento do próximo ano. O programa Dissemina, de formação de mão de obra, capacita 160 mulheres da comunidade, e a empresa já tem operadoras de fandrill e jumbo e supervisoras.

No encerramento do painel, De Come apontou um problema estrutural: a legislação trabalhista da mineração, que Farace lembrou ser de 1936. Segundo De Come, o Brasil é o único entre as dez maiores economias em que não se pode trabalhar em turnos de 12 horas no subsolo. Enquanto outros países usam dois operadores por jumbo, o Brasil precisa de quatro, porque a jornada termina em seis horas. O trabalhador também é obrigado a se aposentar cedo, mesmo estando saudável. Ele defendeu que a atualização dessa legislação, combinada com automação, operação remota e equipamentos semi autônomos, tornaria o país ainda mais competitivo, e lembrou que o potencial brasileiro vai além do nióbio, do lítio e das terras raras.

Farace fez um alerta sobre a disputa salarial sem coordenação: "Já vimos esse filme antes. O preço do ouro já bateu em US$ 1.900 e voltou a US$ 1.050. Quando vivenciamos esse ciclo, doeu profundamente na carne de todos nós. Competir por mão de obra é salutar, mas tem limite." Ele defendeu uma ação coordenada do setor para formação de profissionais.

Ouro ilegal e disciplina de custo

Farace também pediu a Amaral que falasse sobre rastreabilidade e compliance. Segundo o executivo, as estatísticas indicam que quase 40% do ouro produzido no país é ilegal. "A gente, que é legalista, demora um certo prazo para ter o licenciamento, e a pessoa abre um garimpo, mete o trator, derruba tudo e começa a produzir e vender, com custo baixo." Empresas listadas em bolsa cumprem todas as exigências e, mesmo assim, às vezes caem no canal vermelho da Receita Federal e esperam um mês pela liberação de uma venda. Por isso, Jacobina buscou a certificação de Operador Econômico Autorizado (OEA). A empresa também abriu as portas à Polícia Federal, que mapeou todo o seu minério, da mina ao bullion, para compor o banco de dados do "DNA do ouro", que permite identificar a origem do metal apreendido em operações. Amaral recomendou que outras mineradoras façam o mesmo.

Nas mensagens finais, Oliveira alertou os investidores contra a fixação no preço da commodity. "Recurso não é reserva, e reserva também não é dinheiro. A verdadeira reserva é aquilo que você consegue extrair da terra com resultado. Não adianta ter um projeto de 2 ou 3 milhões de onças se o custo operacional dele é de US$ 3.000 a onça." O preço atual, disse, é passageiro. A PA Gold avalia seus projetos com o ouro a US$ 3.000: se o projeto se sustentar nesse patamar, o que vier acima é lucro.

Amaral foi na mesma linha. "A gente não controla dólar nem preço da onça de ouro. Controlamos custo." Ele defendeu custos abaixo de US$ 2.000 a onça e disse que "custo é igual a unha: tem que estar cortando todo dia". E lembrou que o presidente global da Pan American já se preocupava, dois ou três anos atrás, com a escalada de gastos que o preço alto estimula, e que, na primeira pequena queda, "todo mundo entra no desespero". Ainda assim, ponderou, o gestor não pode deixar de investir. A Pan American, disse, combina pagamento de dividendos com crescimento orgânico.

O garimpo como realidade territorial

O terceiro painel foi moderado por Adriano Trindade, advogado e mestre em Direito e Política dos Recursos Naturais, especialista em regulação e ESG no setor mineral. Participaram Othon de Villefort Maia, vice-presidente de Sustentabilidade e Assuntos Corporativos da AngloGold Ashanti, jornalista pela UFMG com MBA executivo pela Fundação Dom Cabral e formação em comunicação corporativa pela Syracuse University; Isadora Machado e Castro, engenheira ambiental e coordenadora de projetos da Integratio, com quase dez anos de experiência em gestão socioambiental, desenvolvimento territorial e licenciamento; Eduardo Leão, geólogo, mestre em geologia com MBA pela Fundação Dom Cabral, ex-diretor da Agência Nacional de Mineração, ex-secretário de Desenvolvimento Econômico, Mineração e Energia do Pará e atual dirigente da G Mining no Brasil; e Filipe Coelho, pós-graduado em comércio exterior pela Faap, com mais de 15 anos em logística e comércio exterior, diretor da Brink's.

Adriano Trindade pediu a Isadora Castro que trouxesse a perspectiva social para um debate que costuma girar em torno de tecnologia, eficiência, meio ambiente físico e rastreabilidade, ainda mais porque muitos projetos de ouro estão em regiões de garimpo. A engenheira partiu de uma premissa: o território onde um projeto chega nunca é vazio: tem pessoas e uma dinâmica própria.

No setor mineral, disse, é muito comum encontrar o garimpo informal. A reação habitual do empreendedor é enxergá-lo apenas como ilegalidade e tentar retirá-lo, com a ideia de estar fazendo um bem ambiental. Mas, em muitos desses territórios, o garimpo é a principal atividade econômica, a base do emprego e do comércio local. "A ideia não é simplesmente tirar aquele garimpo dali, porque isso vai causar um novo problema social, se é que vai conseguir. E, se não conseguir, isso muitas vezes vai travar o licenciamento." O caminho, defendeu, é reduzir a informalidade: conhecer o território, entender suas dinâmicas e negociar como a empresa pode contribuir, com estudos ou investimento, para que a população continue na atividade de forma regular.

O exemplo citado foi o projeto Gurupi, no Maranhão, onde a Integratio elabora o estudo socioeconômico do EIA-Rima para a G Mining. O proprietário anterior optou pelo embate com os garimpeiros num território cuja economia gira em torno da atividade, que ali "já virou cultura". O resultado foi o licenciamento travado por anos. A G Mining chegou com outra abordagem, buscando conhecer o território e tratar o garimpo como potencial parceiro, e, segundo Isadora, já colhe frutos. "Não é um caminho fácil, mas é um caminho possível."

Mais adiante, perguntada sobre como administrar as expectativas das comunidades, Isadora apontou três pilares. O primeiro é conhecer a população: seu grau de instrução, escolaridade e qualificação. O segundo é ser transparente sobre as limitações e desafios do empreendimento. O terceiro é construir harmonia. Ela alertou contra o hábito de superestimar benefícios, como a geração de empregos. "Você sabe se o pessoal ali quer ser empregado na mineração? Se tem escolaridade para isso?" O garimpeiro, lembrou, ganha em uma semana o que não ganharia em um mês numa mineradora formal. Promessas que não podem ser cumpridas geram frustração, e reverter uma frustração é muito mais difícil do que construir confiança desde o início. Ela lembrou ainda que muito do que as empresas divulgam como benefício é apenas obrigação legal. "A população entende como benefício aquilo que o empreendedor faz além da obrigação legal dele."

A agilidade de uma mid-tier

Adriano Trindade perguntou a Eduardo Leão como uma empresa de menor porte concilia a necessidade de avançar rápido com o tempo exigido pela interlocução social e pelo licenciamento. Leão disse que a G Mining está deixando de ser uma júnior para se tornar uma mid-tier. Tocantinzinho, no Pará, deve chegar perto de 200 mil onças neste ano, e a operação na Guiana deve começar no segundo semestre do próximo ano com capacidade de 350 mil onças anuais. Tendo trabalhado em grandes empresas, ele disse que a estrutura matricial e o peso organizacional das majors muitas vezes não acompanham o ritmo de um relacionamento com garimpeiros.

Leão contou que já trabalhou em dois setores marginalizados, o madeireiro e o do ouro. "Tenho amigos em Belém que, quando falo que trabalho com ouro, pensam que sou garimpeiro." No Gurupi, lembrou, há vestígios de garimpo desde o século XVII, com empresas do Brasil colônia enviando ouro para Portugal, e nunca houve uma iniciativa de legalização. "Nunca ensinaram eles a se legalizar." Como ex-dirigente da ANM, disse conhecer os custos e os caminhos que esses grupos não sabem percorrer.

A G Mining concedeu anuência a uma cooperativa de cerca de 200 garimpeiros que trabalha no saprólito, dentro da área da futura cava. A empresa fará todo o monitoramento ambiental e o doará à cooperativa e assumirá o plano de recuperação da área, já que o local será incorporado à cava. O material tratado pelos garimpeiros também será beneficiado na planta da mineradora. Com a anuência, a cooperativa obteve em dois meses a licença ambiental na Secretaria de Meio Ambiente do Maranhão, e agora o pedido de permissão de lavra garimpeira (PLG) está em análise na ANM. "Pasmem: estão lá há décadas e nunca fizeram um pedido de PLG." Para ele, não há concorrência: o saprólito que os garimpeiros exploram não faz parte da reserva da empresa. A estrutura enxuta, disse, fez diferença. Entre a conversa com os garimpeiros, o aval do CEO global e a aprovação do conselho, passaram-se cinco dias.

O desafio de operar na Amazônia

Mais adiante, Trindade perguntou a Leão, nascido e criado em Belém, como é operar no bioma amazônico. Ele disse que fazer uma mina no meio da floresta, cercada por mais de 2 mil pontos de garimpo, é complexo, e que muita gente enxerga nisso um risco em si. Mas lembrou que Tocantinzinho, comprado da Eldorado, passou mais de 12 anos em pesquisa e está há dois em operação sem que nenhum tiro tenha sido disparado. Ele reconheceu que há garimpos e garimpos: alguns ligados ao narcotráfico, outros que nunca se regularizaram por não conhecer o caminho, como no Gurupi, e outros já legalizados, com PLG e licenças ambientais.

O maior desafio, disse, é a infraestrutura escassa: sem estrada, linha de transmissão, energia ou hospital. A G Mining construiu 200 quilômetros de linha de transmissão com capacidade três vezes superior à sua carga e a doou à Equatorial, que a incorporou ao sistema nacional. Outras operações podem se conectar a ela, como a da Cabral Gold, que começou a operar no Cuiú-Cuiú semanas antes do evento. A linha ainda tem problemas de suprimento, mas a empresa aprendeu a operar com eles: depois de uma queda de energia, hoje consegue religar a planta em 40 minutos, contra três ou quatro horas no início.

Leão fez uma crítica direta ao Estado. A reserva garimpeira do Tapajós foi instituída na década de 1980, mas, na década de 2000, um mosaico de unidades de conservação criado sem estudo preliminar sobrepôs cerca de 90% da reserva com áreas de uso restrito. Assim, garimpeiros passaram "do legal para o ilegal do dia para a noite". Por isso, disse, iniciativas de anuência fazem parte de uma responsabilidade maior. "Sou amazônida, moro e provavelmente vou morrer lá. A gente tem que fazer o desenvolvimento econômico da região." Ele lembrou que a mineração um dia vai acabar e que Itaituba tem 150 mil habitantes, enquanto a mina empregará cerca de 2 mil pessoas. O ouro legal, portanto, precisa alcançar a economia regional.

Leão contou ainda que a comunidade de Moraes de Almeida, onde há também manejo florestal sustentável, pressiona a empresa por uma subestação de energia. A G Mining já levou o pleito à Aneel e ao secretário nacional de energia, mas ele deixou claro o limite. "Eu não sou o Estado. Não posso botar uma linha lá e pagar essa conta." Sua mensagem final foi: "Boicotar a Amazônia só traz problemas. Se eu não comprar de lá, não vou ter dinheiro legal circulando ali, e aí eu garanto para vocês que a madeira não vai ficar em pé."

Autorregulação e cadeia certificada

Trindade pediu a Othon Maia que falasse sobre a adoção de padrões internacionais no Brasil. Maia disse que, mais do que como major, a AngloGold se vê como uma empresa que atravessou todas as mudanças do país em 192 anos: sete constituições, o Segundo Reinado, a República Velha e a Era Vargas. "Se a gente chegou até aqui, foi por um processo de adaptação e de entendimento de para onde esse mercado caminhou."

A empresa, explicou, acredita que a autorregulação é mais benéfica e precisa do que "andar a reboque da regulação". Com operações em 11 países, depender de 11 legislações seria um risco para o negócio. E, quando a regulação vem depois de um problema, costuma chegar em dose inexata ou desalinhada com o que gera melhor resultado. A AngloGold segue os princípios do World Gold Council e o guia de ouro responsável da LBMA, que certifica suas barras, entre dezenas de certificações. O mais difícil, disse, não é adaptá-las ao Brasil, já que todas olham para os mesmos temas: práticas trabalhistas, práticas socioambientais, direitos humanos e respeito às comunidades anfitriãs. O desafio é a proliferação de padrões. Por isso, ele vê com bons olhos a Consolidated Mining Standard Initiative, lançada pelo ICMM na última Exposibram, que reúne os padrões do ICMM, do World Gold Council, da Copper Mark e o TSM da associação canadense de mineração, simplificando a mensagem para acionistas, investidores e sociedade.

Sobre o papel das majors na formalização de pequenas operações, Maia explicou que, no Brasil, a empresa está 100% concentrada no Quadrilátero Ferrífero, em Minas Gerais, região com 300 anos de mineração, onde fica sua principal mina, em Sabará, a mais profunda do país, no local onde Borba Gato descobriu ouro. A relação com a mineração artesanal, portanto, não é um tema material para as operações brasileiras. O papel da empresa como âncora de desenvolvimento local, porém, é central. A AngloGold nacionaliza mais de 90% das compras no Brasil, índice que, segundo ele, demonstra a capacidade industrial do país. Além disso, avalia 100% dos fornecedores, a montante e a jusante, por meio de um questionário de sustentabilidade, com o objetivo de elevar a régua socioambiental de toda a cadeia. A empresa protege uma área de vegetação nativa dez vezes maior que sua área operacional, majoritariamente de Mata Atlântica, mas também de Cerrado.

A logística do ouro

Trindade perguntou a Filipe Coelho como a Brink's "blinda" sua logística contra a contaminação por ouro ilegal. Coelho disse que, embora a logística tenha menos certificações que a mineração, a Brink's é membro da LBMA e tem um de seus seis cofres autorizados. Os três principais são de instituições financeiras, o Bank of England, o HSBC e o JPMorgan, e o maior cofre com custódia da LBMA fora do sistema financeiro é da Brink's. Isso obriga a empresa a replicar as boas práticas da associação em todas as suas unidades no mundo.

Na prática, a Brink's não inicia nenhuma operação sem visita presencial de uma equipe multidisciplinar. Coelho contou que a empresa recebe contatos de supostas mineradoras que alegam teores de 30 gramas por tonelada, pedem que o ouro seja coletado e oferecem como garantia "um laudo de um geólogo". "Isso não existe, porque certamente alguém já teria comprado ou já estaria produzindo. A gente não pode aceitar essas informações como verdade."

No Brasil, a Brink's é classificada como empresa de segurança privada e regulada pela Polícia Federal. Por instrução normativa, comunica automaticamente ao Coaf toda operação acima de R$ 100 mil, o que, no caso das mineradoras, significa praticamente todas as operações. Com isso, o órgão pode cruzar essas informações com notas fiscais e documentos de exportação. Por lidar com armamento, blindagem e veículos controlados, que não pode vender nem doar e precisa destruir ao fim da vida útil, a empresa é auditada com frequência em suas 71 filiais no país.

A Brink's também tem a certificação OEA. Coelho explicou que a Receita Federal não se limita a verificar documentos: passou dias na unidade da empresa entrevistando funcionários escolhidos aleatoriamente para verificar se entendiam sua responsabilidade em evitar a contaminação do processo. O foco da Receita, ressaltou, é principalmente a exportação de drogas e ilícitos, e não o ouro ilegal, mas a certificação garante que nada entre na cadeia sem declaração. Um caminhão passa por 17 pontos de checagem. Coelho fez questão de distinguir: a OEA garante a integridade logística, mas não a conformidade da origem do ouro, que continua sendo um desafio.

Perguntado sobre como a empresa se adapta a realidades tão diferentes, Coelho disse que a Brink's transporta, em algum ponto da cadeia, cerca de 80% do ouro que entra no sistema da LBMA, das minas às refinarias e, depois, aos cofres. Mas não existe uma operação padrão. Há locais que o carro-forte não alcança, estradas intransitáveis na chuva e veículos fora de estrada das mineradoras que a Brink's não pode operar. Por isso, a logística é desenhada em conjunto com a equipe da mina, buscando o ponto mais próximo da sala do ouro, porque o objetivo é ficar o menor tempo possível na operação. Há coletas feitas em menos de 60 segundos. A saída também precisa ser rápida, já que as regiões de mineração têm muitas zonas de sombra no caminho, "ao contrário de uma Bandeirantes (rodovia), com fluxo contínuo e força policial". Conforme o caso, a empresa usa aviões, helicópteros ou carros-fortes, e vigilantes acompanham a carga em todas as etapas, até o embarque no avião de exportação. A única etapa que não pode ser rápida é a aduaneira: o desembaraço leva cerca de oito horas no Brasil, contra três horas em outros países.

Fechamento de mina e rastreabilidade

Na rodada final, Trindade pediu a cada participante uma síntese de um minuto sobre o futuro do ouro responsável. Maia afirmou que a garantia de origem, já consolidada em setores como hortifrútis e vestuário, "veio para ficar" no ouro. A AngloGold, disse, é a única grande empresa com refinaria cativa no país, o que lhe permite ter toda a cadeia certificada, da pesquisa à barra, antes de o ouro seguir pela Brink's. Mas o conceito de ouro responsável precisa abranger todo o ciclo de vida da mina, incluindo o fechamento. Maia citou a mina originária de 1834, em Nova Lima, cuja área, com cerca de 250 mil metros quadrados, no centro da cidade, está sendo transformada num bairro doado à sociedade, com corredor cultural, núcleos residenciais, mais de 25% de área de Mata Atlântica preservada e 19 galpões históricos restaurados.

Isadora aproveitou o tema do fechamento para falar do meio socioeconômico. Os benefícios de uma mina em operação, como emprego, movimentação da economia e arrecadação, podem se tornar um problema no fim, se o território ficar dependente do empreendimento e sofrer retrocesso econômico. Esse trabalho, disse, precisa começar desde já, identificando vocações do território, como turismo, garimpo artesanal, comércio ou indústria, para permitir uma transição sem grandes perdas. "Não é pensar lá no final, é pensar no hoje."

Leão levantou um tema que ainda não havia sido discutido: o projeto de lei de rastreabilidade do ouro em tramitação, que classificou como confuso, complexo e caro, com exigências impraticáveis, como a marcação física do ouro por região. Para ele, o texto aumenta o custo de quem já opera legalmente e arca com uma carga tributária próxima de 20% na exportação, mesmo sem ICMS, por força da Lei Kandir. Lembrou que o universo de novas minas nos próximos cinco a dez anos é limitado, enquanto cerca de 35 toneladas de ouro ainda deixam o país de forma ilegal todos os anos. "Como trazer essas 35 toneladas para a legalidade, para gerar riqueza, imposto e trabalho formal? Essa seria a minha contribuição."

Coelho concordou. Segundo ele, a instabilidade jurídica e operacional leva empresas como a Brink's a tomar decisões conservadoras e a trabalhar apenas com mineradoras de origem comprovada. Com isso, cooperativas bem organizadas acabam prejudicadas, por perder parceiros, e muitos grupos que poderiam se formalizar não o fazem. "A PL traz burocracia, mas não resolve o principal, que é a origem. O foco não é diminuir a quantidade de ouro e sim resolver a questão da origem." Ele contou que, num evento da operação Ouro Alvo, da Polícia Federal, no ano passado, foi dito que o ouro ilegal não deixou de existir, apenas migrou para a Venezuela e, depois da saída de Maduro, para outros países da América do Sul. Mesmo com a queda nas exportações brasileiras, disse, a extração continua como estava dois ou três anos atrás.

Garimpo organizado e descarbonização

Na rodada de perguntas, Gilson Camboim, coordenador nacional do cooperativismo mineral, apresentou-se como representante do garimpo legalizado, com permissão de lavra garimpeira, licença ambiental e recuperação de áreas degradadas. Se é difícil para a mineração industrial, disse, imagine para quem trabalha com PLG. Ele lembrou que muitas grandes minas nasceram de antigos garimpos e que as comunidades ainda têm orgulho de se dizer garimpeiras, embora o termo esteja hoje associado à ilegalidade e ao crime. Ele perguntou o que a atividade garimpeira precisaria fazer para melhorar sua imagem e ampliar o relacionamento com as mineradoras, observando que muitas empresas têm vergonha de admitir parcerias com o garimpo. E lembrou que a PLG se destina a minério secundário e que, por isso, o garimpo não concorre diretamente com a lavra industrial, já que extrair o minério primário exige mudança de regime.

O consultor Adriano Espeschit, da J. Mendo Consultoria, lembrou que a rastreabilidade não é um problema só do ouro. Ela será exigida também para minerais críticos e terras raras, com os passaportes digitais de produtos já previstos na legislação europeia. Citou o certificado digital das baterias da Stellantis e o consumo crescente de jóias de ouro reciclado. Adriano lembrou ainda que há garimpo ilegal não apenas na Amazônia, mas também no Rio das Velhas, na Grande Belo Horizonte, ao lado das operações da AngloGold, com dragas incendiadas e populações ameaçadas. E trouxe a descarbonização como tendência: mesmo que a sociedade brasileira ainda não cobre isso, o cliente final dos produtos da mineração cobra cada vez mais. Pedro Onofre, da Core Case do Brasil, perguntou a Maia como as grandes mineradoras pretendem equilibrar produção e metas ambientais.

Leão respondeu a Camboim elogiando a cooperativa dele em Peixoto de Azevedo, que tem recuperação de áreas, viveiro de mudas e tornearia mecânica para peças de garimpo, e que ele já recomendou como modelo a garimpeiros do Pará e do Maranhão. Mas disse que a mudança precisa partir da mineração. "A mineração tem que estar disposta a fazer isso, e ela não está." Segundo ele, a maioria das grandes empresas têm medo dessas parcerias, porque o compliance enxerga risco alto de uso de cianeto ou mercúrio. A solução, defendeu, são contratos muito claros, com a ANM participando da fiscalização. Ele disse ter alertado as cooperativas de que sensoriamento remoto e gravimetria permitem verificar se o ouro saiu mesmo daquela área. "Não adianta a cooperativa se ancorar num contrato de anuência para depois fazer o ilegal, porque isso não vai durar uma semana." E comparou a situação à do Canadá, onde a mineração artesanal em lagos congelados é vista como normal e não é marginalizada. Mas reconheceu que, no Brasil, a atuação de dragas gigantescas e ilegais acaba "botando todo mundo no mesmo barco". "A palavra não é correr esse risco, mas fazer uma parceria para desenvolver o local."

Isadora complementou que o relacionamento com a comunidade ainda é visto pelas empresas como custo, e não como investimento, e que essa visão precisa mudar nas próprias políticas corporativas, considerando o contexto territorial, o desenvolvimento local e o futuro fechamento de minas.

Sobre descarbonização, Coelho explicou que eletrificar um carro-forte blindado de oito toneladas é difícil, pela autonomia. Lembrou que a frota da Brink's também transporta medicamentos oncológicos, que precisam chegar no horário e na temperatura corretos. Segundo ele, os medicamentos representam hoje 44% do valor das cargas roubadas no país. Por isso, a empresa começou pelos veículos leves, usados em serviços como a troca de bobinas em caixas eletrônicos, o que permite testar a tecnologia em menor escala. Já tem uma redução de emissões equivalente à de 30 carros-fortes rodando por dia e instalou mais de mil placas solares em suas filiais. Estudos para a transição dos carros-fortes estão em andamento.

Maia detalhou a agenda ambiental da AngloGold. A empresa se preocupa com resiliência climática, tanto das operações quanto das comunidades, diante de projeções de um verão muito chuvoso em 2026 e 2027, seguido por uma possível seca histórica em 2028, a maior dos últimos 50 anos. A empresa mantém um programa global de gestão de recursos hídricos, por entender que a água potável será tema cada vez mais central na geopolítica, com meta de recirculação interna acima de 90% na planta metalúrgica, além de recuperação de nascentes e controle da qualidade de efluentes. No campo dos coprodutos, a empresa já produz ácido sulfúrico a partir do minério sulfetado, numa unidade de negócio própria. Anunciou também uma parceria com a prefeitura de Sabará para usar rejeito na base asfáltica de uma avenida, com acompanhamento do DER para homologar o material, e estuda briquetes de ferro feitos a partir de materiais hoje depositados. Todos os rejeitos, lembrou, já são dispostos em pilhas secas.

Na descarbonização, a AngloGold é signatária do Pacto Global, com compromisso de emissões zero até 2050 e meta intermediária de redução de 30% até 2030, com base em 2021. No Brasil, a empresa já alcançou 62%, com energia elétrica 100% certificada como livre de carbono. O desafio agora é o diesel, na frota e em geradores. A empresa vem substituindo geradores e tem um pipeline de troca de frota, com carregadeiras e betoneiras de subsolo 100% elétricas.

Caminhos para o financiamento de projetos

O seminário terminou com um bate-bola sobre financiamento de projetos, com Arão Portugal da AP Consultoria, e Ivan Truzzi, da Amapá Minerals. Ele lembrou que este foi o quarto evento da revista nesse formato, dois sobre ouro, um sobre terras raras e um sobre energia renovável, sempre restritos a convidados.

O caso Yamana

Arão Portugal, que é administrador de empresas com MBA em supply chain, ex-gerente-geral de supply chain Norte e Nordeste da Vale, ex-vice-presidente de administração da Yamana Gold e ex-country manager da Yamana e da Amarillo Gold e que hoje assessora a Aclara Resources em seu projeto de terras raras em Goiás, além de ser conselheiro da Brasil Mineral, contou a história da Yamana, da qual foi um dos primeiros funcionários. Ele lembrou dos "yamanitos", como eram chamados os trainees do primeiro programa da empresa, do qual fez parte Edvaldo Amaral.

Ele narrou que, no início dos anos 2000, a Vale decidiu concentrar-se em minério de ferro, logística e, talvez, cobre, e se desfazer de outros negócios. Helcio Guerra, então diretor de ouro da Vale, acompanhou o processo. Representantes da Santa Elina, empresa brasileira com ativos em Goiás e Mato Grosso, negociaram a compra da mina Fazenda Brasileiro, na Bahia, que a Vale pretendia fechar em dezembro de 2004. Um grupo formado por Antenor Firmino, Seiti Nakamura e pelo geólogo Evandro Silva, entre outros, identificou na bolsa de Toronto uma empresa de pequeno valor, a Yamana Resources, cujo nome vinha dos yamanás, povo indígena da Patagônia, onde a empresa tinha um ativo. Avaliada em US$ 8 milhões, ela serviu de veículo. Numa rodada de apresentações a investidores, o grupo levantou US$ 50 milhões. Com o dinheiro, pagou cerca de US$ 20,9 milhões à Vale por uma mina em operação e assumiu passivos trabalhistas e ambientais estimados em US$ 3 a 4 milhões. Em agosto de 2003, a empresa passou a se chamar Yamana Gold e fez um grupamento de ações de 27 para 1.

"Essa foi a grande sacada: já entrar no mercado listada na bolsa, com operação, produzindo e gerando caixa", disse Portugal. A mensagem aos funcionários foi clara: não havia dinheiro nem para o capex de melhoria, e, se a mina não gerasse caixa, acabaria. Depois vieram os ativos de Chapada, em Goiás, hoje da Lundin, que chegou a produzir 70 mil toneladas de cobre e 100 mil onças de ouro por ano. Como a Yamana só reportava ouro ao mercado, o cobre levava o custo por onça a território negativo. Também vieram o projeto São Francisco, em Mato Grosso, perto de Pontes e Lacerda, e um pequeno projeto em Fazenda Nova. Este foi desenhado "em papel A4", com o engenheiro Seiti Nakamura, sem contratação de empresa de engenharia: uma operação de 36 mil onças anuais, sobre 200 mil onças de recurso, construída com US$ 8 milhões em 2004.

Chapada estava havia 30 anos no papel, porque o cobre valia menos de US$ 1 por libra. A obra começou com o metal em torno de US$ 1,20, foi entregue no prazo e no orçamento, e o cobre subiu para US$ 3. O investimento, previsto para ser pago em 36 meses, pagou-se em oito. Aos preços de hoje, calculou Portugal, Chapada geraria algo como US$ 1,2 bilhão. A Yamana, que valia US$ 30 milhões em dezembro de 2003, quando a onça estava entre US$ 330 e US$ 350, chegou a valer cerca de US$ 20 bilhões por volta de 2011. A ação atingiu o pico de pouco mais de US$ 20 em 8 de novembro de 2012.

Para Portugal, duas lições se destacam. A primeira é que comprar uma operação existente tornou muito mais fácil convencer investidores, que viam competência, mão de obra, conhecimento e produção, e não apenas risco. Quem duvidava que houvesse ouro numa mina que a Vale ia fechar, não levava em conta a diferença de custo entre uma júnior e uma grande empresa. A segunda é a credibilidade. "O recado que a gente dá ao investidor é: cumpra o que você promete. Não diga aquilo que você não vai cumprir." A Yamana, disse, entregou mais do que prometia até certo momento, quando outras decisões mudaram o rumo da empresa, depois da saída de Antenor, em 2010.

Ivan Truzzi, CEO da Amapá Minerals, autora do IPO mais recente de uma empresa com projeto no Brasil na bolsa de Toronto, é engenheiro eletricista pela USP, pós-graduado em finanças pelo Insper, diretor executivo da Starboard Partners e conselheiro da termelétrica Pampa Sul, com 11 anos de experiência em ativos especiais, turnarounds e reestruturações. Ele contou a retomada da mina de Tucano, no Amapá, que produziu cerca de 1,6 milhão de onças em 20 anos e passou por diversos donos e nomes, incluindo o grupo EBX, a Beadell e a Great Panther. A mina atingiu o pico de 166 mil onças em 2014 e produziu mais de 120 mil onças por oito anos seguidos, mas saiu de operação em 2022 e entrou em recuperação judicial.

A Starboard, fundo brasileiro especializado em ativos com bons fundamentos que não conseguem gerar valor por uma razão específica, viu ali uma oportunidade semelhante à da antiga Mineração Caraíba, hoje Ero, de cuja retomada também participou. O ativo tinha histórico de produção, cerca de 1,1 milhão de metros de sondagem e uma planta de lixiviação com carvão de 12 mil toneladas por dia, uma das maiores do país, com moinho semi autógeno, moinho de bolas e sete tanques de 2,4 mil metros cúbicos. Construir algo equivalente do zero, estimou Truzzi, custaria "muitos bilhões de dólares" e levaria pelo menos cinco anos, mesmo que tudo desse certo.

Os acionistas injetaram capital, a empresa saiu da recuperação judicial e, depois de um ano de trabalho, a planta voltou a funcionar em maio deste ano, com o primeiro ouro em muitos anos. As reservas recertificadas somam 1,1 milhão de onças apenas em lavra a céu aberto, o equivalente a cerca de dez anos de produção a 100 mil onças por ano. A mina já emprega 1.207 pessoas e caminha para 2 mil.

O IPO, explicou Truzzi, financia a segunda fase do plano. A primeira foi retomar a produção e recertificar as reservas. A segunda é desenvolver uma mina subterrânea, de teor mais alto, que pode reduzir o custo total e ampliar a vida útil, e retomar a exploração na região de Pedra Branca, no greenstone belt do Escudo das Guianas. A terceira será a exploração combinada com crescimento por aquisições. Por ser um ativo único, com uma planta e vários pits, e ter histórico de balanço alavancado, a empresa optou por financiamento via equity, e não por dívida, apesar de reconhecer que o Brasil oferece linhas de fomento com juros baixos. "Não queríamos estar pressionados por dívida. Queríamos o conforto de estar financiados por capital para desenvolver nossos projetos no tempo certo, na medida certa."

Perguntado por que escolheu Toronto, bolsa pouco usada por empresas brasileiras nos últimos anos, Truzzi apontou o apetite e o conhecimento dos investidores canadenses por mineradoras juniores, a clareza regulatória, com o NI 43-101, e o precedente da própria Ero. Na B3, disse, o processo seria mais caro e difícil, porque os investidores locais não estão acostumados a esse tipo de ativo. Em Nova York, a empresa ainda não teria porte suficiente. O NI 43-101, acrescentou, ajuda a organizar a casa, porque exige informações consistentes sobre geologia, mineração e finanças. A empresa também precisou construir do zero as áreas que não existiam na retomada, como jurídico, RH, riscos, compliance, geologia e operações.

O roadshow e o passo a passo

Truzzi contou que fez, com o executivo Renan, cerca de cem reuniões com investidores de perfil técnico, que mantêm engenheiros de minas e geólogos em suas equipes. A prioridade foi atrair o que chamou de "real money": investidores de longo prazo, que conhecem mineração e ouro, e não quem compra o papel para vender logo em seguida. Não houve perguntas surpreendentes, disse, mas muitas perguntas interessantes, e cada reunião serviu de aprendizado. Ele resumiu o passo a passo em poucas etapas: montar um bom time, escolher bem os assessores, como o Mattos Filho, e o sindicato de bancos, formado por BTG e Bradesco no Brasil e Canaccord e BMO no Canadá, preparar demonstrações financeiras auditadas e construir o relatório técnico. "Depois é performar, ir a mercado e passar o chapéu." Sobre a importância das pessoas, brincou: "Por enquanto ainda são as pessoas. Daqui a uns anos, pode ser que só tenha sobrado a inteligência artificial."

Em resumo

A primeira conclusão do encontro é que o ciclo atual do ouro tem fundamentos mais estruturais do que conjunturais. A participação de bancos centrais e investimento na demanda subiu de 40% para cerca de 60% em 15 anos, os juros reais continuam baixos nas principais economias, o dólar perde força como reserva de valor e a relação reserva/ produção, de cerca de 20 anos, é próxima do lead time de novos projetos. Nenhum dos participantes arriscou projeções, mas a leitura predominante foi de preços sustentados por mais tempo.

A segunda conclusão é que o gargalo brasileiro não é geológico. O país tem boa parte do território pouco mapeado, o ouro lidera as análises feitas para pesquisa mineral e há exemplos de implantação rápida, como os 23 meses da G Mining em Tocantinzinho. Os limites estão na execução. Faltam profissionais: os ingressantes em Engenharia de Minas e Geologia caíram de 32 mil para 7 mil em pouco mais de uma década, centenas de operadores se aposentam nos próximos anos e seis minas subterrâneas disputam os mesmos trabalhadores. Falta maturidade de engenharia antes da decisão de construir, como mostrou o relato da Hochschild. O licenciamento é imprevisível. A legislação trabalhista do subsolo é de quase um século atrás. E o custo de capital, com a Selic de 13,75%, afasta o investidor local de projetos pré-operacionais.

A terceira conclusão diz respeito à disciplina. Da Hochschild, que segura um projeto já licenciado até a engenharia amadurecer, à PA Gold, que avalia ativos com o ouro a US$ 3.000, passando pela Pan American, que mira custos abaixo de US$ 2.000, os executivos insistiram que o preço atual não deve orientar decisões de longo prazo. O alerta de Camilo Farace sobre o ciclo em que a onça caiu de US$ 1.900 para US$ 1.050 ecoou nas falas sobre escalada de custos e salários.

A quarta conclusão é que a rota mais rápida para crescer tem sido a retomada ou a compra de ativos existentes. A história da Yamana, que nasceu comprando uma mina que a Vale ia fechar, e os casos de Jacobina, da Ero e da Amapá Minerals mostram que operações consideradas inviáveis num contexto podem ser muito rentáveis em outro. Ao mesmo tempo, a bolsa de Toronto volta a aparecer como caminho para financiar projetos brasileiros por meio de equity, diante das dificuldades do mercado local.

Por fim, o painel de ouro responsável indicou uma mudança de abordagem em relação ao garimpo, que passa a ser tratado como realidade territorial a ser formalizada por meio de parcerias com regras claras, e não apenas como ilegalidade a ser removida. O caso do Gurupi, onde o confronto travou o licenciamento por anos e a parceria destravou licenças em meses, foi o exemplo mais citado. A questão da origem, porém, segue sem uma resposta regulatória que satisfaça quem opera legalmente: o projeto de lei de rastreabilidade foi criticado por trazer custo e burocracia sem atacar as cerca de 35 toneladas que ainda deixam o país ilegalmente. E a coordenação entre empresas para formar mão de obra, defendida em quase todos os painéis, ainda está por ser construída.