Automação, cultura e disciplina operacional redesenham a Vale pós-Brumadinho

Quando Carlos Medeiros chegou à Vale, em meados de 2019, poucos meses após a tragédia de Brumadinho, a missão era clara e urgente: reconstruir, do zero, toda a estrutura de segurança de uma das maiores mineradoras do planeta. Quase sete anos depois, o executivo que hoje comanda todas as operações da companhia — incluindo a implementação de projetos de capital — apresenta um balanço que, segundo ele próprio, só foi possível graças a uma transformação simultânea de processos, tecnologia e cultura.

"A Vale tem realmente mudado o seu patamar de estabilidade, de desempenho, de segurança, de disciplina operacional, de previsibilidade e de excelência", afirma Medeiros. Os números sustentam a afirmação. Das quase 40 barragens que chegaram a estar em nível de emergência, ao final deste ano devem restar apenas cinco ou seis — com uma única classificada em nível 3. Sessenta por cento do programa de descaracterização já foi concluído. E no campo da segurança operacional, o contraste é revelador: em 2019, a companhia registrou 60 eventos significativos — ocorrências que poderiam ter se convertido em fatalidades. Até maio de 2026, esse número é zero.

A arquitetura da segurança: três linhas de defesa

A estrutura que Medeiros foi incumbido de criar em 2019 se inspirou diretamente no modelo adotado pela BP após o acidente de Macondo, no Golfo do México. O sistema organiza a gestão do risco em três camadas: a primeira linha é formada pelas operações, "que são de fato os donos do ativo e donos dos controles dos riscos"; a segunda, que Medeiros foi construir, é uma camada normativa responsável por definir processos, padrões e normas; e a terceira é a auditoria interna, responsável por verificar a consistência de todo o ciclo.

"Eu vim com a incumbência de criar essa segunda linha de defesa, que não existia na Vale à época", explica o executivo. Nos primeiros três anos e meio à frente dessa estrutura, foram desenvolvidos o arcabouço de excelência operacional, as normas de segurança do trabalho, a gestão de barragens e os padrões de gestão de ativos — estes últimos particularmente críticos para uma empresa de capital intensivo como uma mineradora.

A virada de papel veio ao final de 2022, quando Medeiros assumiu a liderança das operações. "Tudo aquilo que eu construí, hoje me cabe utilizar e operar dentro dos limites definidos por esses processos e obedecer a essas normas que foram prescritas", resume.

Cultura como alicerce: a elipse que mudou o jeito Vale de fazer

Paralelamente à reestruturação de processos, a companhia embarcou em uma transformação cultural profunda. A Vale revisou o que chama de sua "elipse cultural" — substituindo o modelo tradicional de missão e valores por um conjunto que inclui propósito definido, valores revisados

e, sobretudo, comportamentos esperados explicitamente mapeados.

"Quando eu falo de segurança, eu me refiro a um valor que é a vida em primeiro lugar, a um comportamento que é chave, que se chama obsessão por segurança e gestão do risco", exemplifica Medeiros. A ancoragem do discurso nos elementos da elipse cultural não é acidental: é método. Toda comunicação interna é pautada por esse referencial.

O resultado, segundo o executivo, já é perceptível no cotidiano dos cerca de 60 mil trabalhadores — entre funcionários diretos e terceiros — envolvidos nas operações de minério de ferro. "Todos eles sabem que a gente fala da vida em primeiro lugar. Todos eles falam que as atividades planejadas são mais seguras. Todos eles falam de direito de recusa: se não for seguro, não faça. Isso flui com muita naturalidade."

Medeiros reconhece, porém, que o processo está longe de ser concluído. "Ninguém muda a cultura de uma companhia em 6, 7 anos. Isso leva muito mais tempo, é geracional."

VPS: o sistema Toyota adaptado para a mineração

No campo da excelência operacional, o eixo central é o Vale Production System — o VPS. Inspirado no famoso Sistema Toyota de Produção, criado há mais de 80 anos e continuamente aprimorado. O sistema foi adaptado às especificidades da mineração e define, com precisão, as rotinas de cada nível hierárquico: do operador ao vice-presidente.

"Ali ele define a rotina do líder, a rotina do operador, a rotina do supervisor, a rotina do gerente, a minha rotina. Tudo está ali. O que se discute, o que controlamos, são as variáveis de controle, o que tem que ser medido e como isso tem que ser retroalimentado para acionar as cadeias de ajuda", detalha Medeiros.

A implementação não foi trivial. O maior obstáculo foi convencer profissionais com décadas de experiência de que o instinto, por mais calibrado que seja, não substitui um sistema de gestão estruturado. "Quando a gente entra numa usina de concentração, temos algumas centenas de variáveis. É humanamente impossível para 2, 3, 4 pessoas controlarem esse processo de maneira estável pelo instinto. Não vai. A gente vai terminar sempre tendo desempenho subótimo", argumenta o executivo, cujo histórico pré-Vale inclui anos de atuação na indústria do vidro, que é uma indústria química de alta complexidade.

Usina Modelo: inteligência artificial no coração da concentração

O exemplo mais emblemático da convergência entre disciplina operacional e inovação tecnológica é o projeto Usina Modelo, desenvolvido na Usina de Conceição 2, em Itabira, Minas Gerais. O projeto transformou completamente uma das instalações mais tradicionais da Vale: mais de três mil instrumentos foram instalados para controle de processo, e uma camada de inteligência artificial foi sobreposta ao sistema para monitorar toda essa leitura em tempo real e ajustar o processo continuamente — em função do minério que entra e do produto concentrado que sai. "O operador não toca mais em nada. Ele controla a usina de uma sala de controle", descreve Medeiros.

Os resultados são expressivos. Antes da Usina Modelo, 50% da produção era de pellet feed para redução direta — o produto premium — e 50% para alto forno. Após a implantação, com apenas dois a três meses de operação, essa proporção saltou para 75% de pellet feed para redução direta e 25% para alto forno. Além disso, o minério Itabirito dolomítico, que anteriormente sequer era concentrado e era vendido como sinter-feed de alta sílica, passou a ser processado pela usina, com divisão de 50% entre os dois destinos. "Isso mostrou para as pessoas, de uma maneira cabal, que o cérebro humano não consegue gerenciar centenas de variáveis", afirma Medeiros. Ele destaca que, até onde a Vale tem conhecimento, trata-se da primeira usina de concentração de minério de ferro com essa tecnologia no mundo. E o roll-out já está em curso: a próxima unidade a receber o modelo é Brucutu, com previsão de conclusão para o segundo semestre de 2026. Em seguida, será a vez do complexo Vargem Grande.

300 mil pontos de monitoramento: os Centros de Monitoramento de Ativos

Outra inovação estrutural que Medeiros destaca com entusiasmo é a rede de Centros de Monitoramento de Ativos — os CMAs. São 17 centros distribuídos pelas operações da Vale, alimentando um centro consolidador no edifício Concórdia, em Belo Horizonte. No total, 300 mil pontos de monitoramento rastreiam continuamente velocidade, pressão, temperatura e vibração dos ativos da companhia.

Sobre essa base, novamente, opera uma camada de inteligência artificial. "Tem um moto redutor aqui que está com uma vibração acima do normal. Então aquilo ali dispara uma nota para um inspetor. O inspetor vai até lá, avalia, e vai definir se aquele equipamento precisa de uma intervenção imediata ou pode ser uma intervenção programada", explica o executivo. O resultado é uma manutenção cada vez mais preditiva, menos corretiva — e, consequentemente, com menor impacto sobre a continuidade operacional.

Lavra autônoma: Brucutu lidera, S11D inova

Na lavra, a automação avança sobre os equipamentos mais críticos. A Vale opera hoje uma frota de quase 30 caminhões autônomos e já anunciou a expansão para quase 100 unidades nos próximos anos — combinando veículos novos com a instalação de kits autônomos em equipamentos existentes. Perfuratrizes autônomas também integram o portfólio. "A ideia é chegar à perfuratriz autônoma, carregadeira autônoma e ao caminhão autônomo. Esse é o futuro", sintetiza Medeiros.

O caso mais avançado é Brucutu, descrita pelo executivo como a primeira mina 100% autônoma do mundo. O reconhecimento veio de fora: há poucos meses, Brucutu recebeu a medalha de ouro do Prêmio Shingo, distinção internacional de excelência operacional concedida de ponta a ponta — mina e usina. "Foi tudo: mina, usina, tudo", ressalta Medeiros.

Já o S11D, complexo da Serra Sul no Pará, opera sob uma lógica distinta: o sistema truckless, que utiliza correias transportadoras para movimentar o minério e o estéril, com apenas 28 caminhões para uma produção prevista de cerca de 85 milhões de toneladas em 2026. A infraestrutura inclui um Transportador Contínuo de Longa Distância de 12 quilômetros, com desnivelamento acentuado — um desafio de engenharia que a Vale afirma ter superado com substancial melhora de confiabilidade em relação ao projeto original.

A expansão do S11D — o projeto "+20" — inclui uma usina adicional, novos sistemas de correias e silos e um britador de compactos para processar o jaspilito, rocha dura presente na área. Um segundo TCLD, que elimina a vulnerabilidade do transporte singular, está em fase de comissionamento com cargas e deve ser inaugurado ainda no final deste ano. O britador deve entrar em operação no início de 2027. "Ontem mesmo eu estava dando os parabéns para a equipe, porque temos batido sucessivos recordes diários de produção no S11D", conta Medeiros.

Rejeito zero e biodiesel: a sustentabilidade como meta operacional

O programa de sustentabilidade da Vale conecta-se diretamente à excelência operacional. A companhia assumiu publicamente a meta de reduzir 33% das emissões de carbono até 2030, usando 2017 como base. Atualmente, está a 25% de redução, com o caminho para os 30% claramente mapeados. No Escopo 2 — matriz energética —, as operações de minério de ferro já alcançaram 100% de fontes renováveis. As emissões de material particulado caíram 30%, e as de SOx foram reduzidas em 66%, antes do prazo estipulado.

Na Serra Norte, o projeto Gelado exemplifica a diretriz de rejeito zero: dragas retiram rejeitos da barragem homônima — estimados em 80 milhões de toneladas —, que passam por filtragem para retirada de água e seguem para a usina. Em diversas outras operações, rejeitos históricos estão sendo reprocessados e transformados em produto.

Na ferrovia, a Vale avança no uso de biodiesel nas locomotivas — o diesel que alimenta toda a frota já contém 20% de biodiesel — e adquiriu 50 novas locomotivas com motores de maior eficiência energética, capazes de suportar teores ainda maiores de biodiesel. O resultado é duplo: redução de emissões e ganho de produtividade, com redução contínua do tempo de ciclo dos trens nas estradas de ferro Carajás (EFC) e Vitória-Minas.

ITV: ciência aplicada ao chão de fábrica.

A inovação na Vale não é iniciativa isolada das operações. O Instituto Tecnológico Vale — ITV — atua como parceiro técnico-científico em desafios concretos. Medeiros cita dois exemplos representativos.

O primeiro foi na lubrificação. Há cerca de dois anos e meio, diante de um padrão considerado inadequado para uma empresa de capital intensivo, Medeiros acionou o ITV, que contribuiu tanto na formação de especialistas quanto na especificação de sistemas e materiais. "Hoje eu falo para você sem sombra de dúvida que a nossa lubrificação está entre as melhores do Brasil comparado com qualquer setor de atividade industrial", afirma.

O segundo exemplo é da linha de briquetes. O principal problema era o desgaste prematuro das capas dos rolos da brique- tadora, causado pela alta abrasividade do material. Depois de testar inúmeras ligas de aço sem resultado satisfatório, a Vale recorreu ao ITV. Os cientistas de materiais do instituto desenvolveram uma liga específica para o problema. "Uma liga que dá para nós uma vida três vezes maior do que a solução anterior. Essa foi uma solução 100% de crédito ao ITV", reconhece Medeiros.

O que os números dizem — e o que ainda falta

Os resultados acumulados são, por qualquer métrica, expressivos: cumprimento consistente dos guidances de produção, reconhecimento positivo dos investidores quanto à confiabilidade operacional, satisfação crescente de clientes na China, Japão, Coreia e América do Norte, e novos produtos lançados no segundo semestre de 2025 ganhando tração nos mercados de aço. "A confiabilidade da operação da Vale deixou de ser um ponto de preocupação", afirma Medeiros, ao descrever suas conversas com investidores.

Ainda assim, o executivo é cauteloso com qualquer leitura de missão cumprida. A cultura, insiste, "precisa de muitos anos de constância de propósito para que realmente se perpetue". O jeito Vale de operar — que Medeiros compara, em termos de padronização, ao modelo do Mc Donald's — está em consolidação, não concluído. E projetos como o de Itabiritos, que visa o aproveitamento econômico de minérios duros e de alta sílica em Minas Gerais para prolongar a vida das operações na região, ainda estão em fase conceitual.

A Vale que emerge desta entrevista é uma companhia em transição deliberada: de uma operação guiada pela experiência individual para uma gerida por sistemas, dados e inteligência artificial; de uma cultura reativa para uma obsessivamente preventiva; de uma empresa marcada pela tragédia para uma que tenta, a cada turno, tornar a segurança e a eficiência indissociáveis. A velocidade dessa transformação, e sua profundidade, dependerão, como Medeiros reconhece, de algo que nenhuma tecnologia substitui: tempo e constância.