A mais recente mesa-redonda promovida pela Brasil Mineral, trouxe um consenso entre os profissionais do setor, ao afirmarem que engenharia e consultoria mineral não devem ser vistas como meras prestadoras de serviço, mas como parceiras estratégicas para o sucesso dos empreendimentos. A integração entre experiência, tecnologia, planejamento e comunicação com o cliente é a chave para garantir projetos viáveis, eficientes e sustentáveis no setor mineral brasileiro.
O debate contou com a participação de Paulo Bergmann, Diretor de Operações da GE21; Maria Teresa Barros, Diretora de Performance LATAM da AtkinsRéalis; Daniel Ramos, Gerente de Engenharia da Ausenco; Jonas Borçato, Key Account Manager da Unidade de Negócios em Mineração da SEEL Engenharia; Cássio Gomes, Diretor de Desenvolvimento Organizacional e Qualidade da ECM Projetos Industriais; Fernando Aoki, Sócio-diretor da ProMiner; Julio Bustamante, Gerente Comercial da Tecnomin; Simão Carvalho, Gerente de Engenharia da Tetra Tech; Nelson Tsutsumi (Presidente da Apemi); além do suporte técnico de Arão Portugal (Diretor da AP Consultoria) e Claudia Diniz (Líder de Inovação Industrial LATAM da Accenture), ambos integrantes do Conselho Consultivo de Brasil Mineral.
A mesa-redonda discutiu assuntos como a participação das empresas de Engenharia e Consultoria Mineral na otimização do CAPEX (investimento de capital) e do OPEX (custos operacionais) em projetos de mineração, revelou desafios persistentes e soluções estratégicas que estão moldando a forma como os empreendimentos minerários são planejados e executados.
Outros aspectos também estiveram presentes no debate: o diferencial essencial da senioridade, especialmente nas fases iniciais do projeto; a necessidade de integração da construção ao planejamento; desafios com orçamentos e fornecedores; as pressões por prazos mais curtos; a responsabilidade compartilhada e a maturidade técnica; o uso de tecnologias como digital twins e inteligência artificial e a importância da criação de um banco de dados colaborativo.
O encontro iniciou com o seguinte questionamento: De que forma as empresas de engenharia e consultoria mineral podem contribuir para otimizar o CAPEX dos projetos e o OPEX das operações?
Paulo Bergmann, diretor de Operações da GE21, abriu a discussão destacando as dificuldades impostas pela diversidade de modelos de estimativa e pela escassez de minérios de alta qualidade. "A formação de um CAPEX realista e atrativo é um grande desafio, especialmente com a complexidade crescente dos projetos. Muitas vezes, não conseguimos respostas concretas dos fornecedores nas fases iniciais, o que prejudica a precisão orçamentária", afirmou. Para ele, a criação de um banco de dados colaborativo de custos seria uma solução valiosa.
Bergmann lembrou ainda que nas Juniors Companies, os orçamentos são limitados e que para o projeto passar da fase de maturidade as ações precisam ser mais audaciosas na hora de fazer a estimativa.
Maria Teresa Barros, diretora de Performance LATAM da AtkinsRéalis, enfatizou o papel transformador da engenharia desde as fases iniciais: “a empresa de engenharia ou consultoria tem um papel extremamente importante estratégico na geração de valor para o cliente”. Segundo ela, o custo da engenharia representa menos de 5% do investimento total, “mas é nesse momento que temos maior capacidade de influenciar os custos do ciclo de vida do projeto", explicou. Ela defendeu a combinação de um mix de senioridade com o time de engenheiros e o uso de tecnologias como design reuse, automação de rotinas e ferramentas de inteligência artificial. "A chave é integrar conhecimento e inovação para tomar decisões mais embasadas, mesmo em abordagens como o fast track. Com uma engenharia robusta, o resultado é positivo em todas as fases para controle do CAPEX e do OPEX”. E salientou ainda que a engenharia conceitual pode evitar retrabalhos caros e atrasos mais adiante.
Daniel Ramos, gerente de Engenharia da Ausenco, complementou a visão de Maria Teresa destacando a importância da fase conceitual. "Ali está a inteligência do projeto. Trabalhamos para que o cliente entenda o valor presente líquido desde o início, mostrando como certas escolhas impactam o CAPEX e o OPEX futuros", disse. Daniel reforçou que a inteligência aplicada desde a fase pré-conceitual é fundamental para agregar valor. Defensor do conceito "fit-for-purpose", ele lembrou que layouts otimizados reduzem materiais e emissões de carbono. “O projeto deve ser dimensionado para o momento de mercado e evoluir conforme a geração de receita”, pontuou.
Jonas Borçato, da SEEL Engenharia, destacou o valor da participação da construtora desde a fase de planejamento. "Errar no planejamento é mais barato do que errar na execução. Atuamos junto com os projetistas para trazer metodologias construtivas que sejam viáveis, seguras e eficazes", afirmou. Para ele, a interação antecipada permite reduzir prazos e custos, e garante maior realismo na alocação de recursos. “Nossa experiência de campo permite sugerir soluções construtivas viáveis desde o projeto, reduzindo prazos, riscos e custos”, afirmou.
Cássio Gomes, diretor da ECM Projetos Industriais, valorizou a tratativa como empresas de engenharia e consultoria e não como projetistas. "Não vendemos apenas projetos, vendemos conhecimento. O termo 'projetista' não traduz o que fazemos", afirmou. Ele alertou para a falta de espaço para aplicação de lições aprendidas e criticou o turnover excessivo entre fases de projeto. "Precisamos de mais continuidade e de congelamento de conceitos, para evitar retrabalho e explicações orçamentárias futuras." E reforçou que as empresas de engenharia têm um know-how muito distribuído, com lições aprendidas ao longo de anos de experiência e que, ainda assim, “raramente temos oportunidade de contribuir e, por vezes, deixamos de ter pontos sensíveis à otimização de CAPEX e OPEX”.
Arão Portugal, diretor da AP Consultoria e Conselheiro de Brasil Mineral, trouxe uma reflexão sobre o modelo de contratação adotado por muitas empresas. "As Junior Companies querem pagar preços de serviço de menor qualidade esperando resultados de alto nível. Isso é insustentável", criticou. Ele apontou a falta de orçamentos realistas dos fornecedores como um entrave para a elaboração de CAPEX confiáveis e sugeriu um trabalho conjunto com prestadores de serviço para melhorar a qualidade das informações de base. Ele prosseguiu dizendo que poucas empresas no Brasil mantém um time de senioridade, devido aos “altos e baixos”, o que dificulta a manutenção de uma equipe fixa.
Com experiência na Vale e na Anglo American, a atual Líder de Inovação Industrial LATAM da Accenture, Claudia Diniz, propôs o uso de digital twins e outras tecnologias para simular e validar mudanças ainda nas fases iniciais dos projetos. "Se a engenharia é a fase mais barata, não existe momento errado para mudar. Melhor mudar no FEL 2 do que no canteiro de obras", disse. Ela defendeu o acompanhamento mais próximo do CAPEX ao longo do projeto, evitando surpresas como saltos de custo entre fases FEL, “especialmente FEL 3, quando o valor duplica ou triplica. É importante que as empresas de engenharia façam o acompanhamento do CAPEX, para que as mudanças não peguem o cliente de surpresa”.
Fernando Aoki, sócio-diretor da ProMiner, alertou para a falta de integração entre planejamento técnico e meio ambiente. "Ainda é comum vermos o ambiental sendo empurrado para resolver depois. Isso causa atrasos e pode levar ao fracasso no licenciamento", disse. Segundo ele, projetos mal planejados nesse aspecto contribuem para a imagem negativa do setor.
O gerente comercial da Tecnomin, Julio Bustamante, destacou a necessidade de responsabilidade compartilhada na definição do CAPEX. Ele sugeriu o uso de sistemas próprios de custos, como já feito por engenharias nos anos 1980 – “na Paulo Abib Engenharia nós desenvolvemos um software para elaborar orçamentos de construção e montagem. A ferramenta era alimentada quase que diariamente com os preços dos materiais, com os custos da mão de obra, com os impostos e com as variações de uma região para outra”. O representante da Tecnomin lembrou que, em muitos casos, o CAPEX sofre cortes arbitrários impostos por conselhos de administração, e depois a engenharia é responsabilizada por eventuais falhas – “a maturidade dos processos e das normas aplicadas é essencial para previsibilidade e segurança técnica”.
Por fim, Simão Carvalho, gerente de Engenharia da Tetra Tech, reforçou um ponto técnico crucial: muitos projetos são desenhados antes mesmo de se conhecer bem o minério. Para ele, sem caracterização mineralógica adequada, não há como definir corretamente a planta. “Isso impacta diretamente o CAPEX e, no final, pode inviabilizar todo o empreendimento”, disse ele fechando o primeiro bloco de perguntas.
Novos desafios
Com a crescente busca por minerais essenciais para a transição energética, o setor de mineração brasileiro enfrenta novos desafios: minérios com teores cada vez menores, maior complexidade geotécnica, pressões ambientais e uma necessidade urgente de aquisição de know-how. Este foi o segundo tema do debate, em que os especialistas debateram os rumos da engenharia e da consultoria mineral diante desse novo cenário, apontando que o futuro da mineração no Brasil depende de soluções integradas, que aliam conhecimento global, inovação tecnológica, responsabilidade socioambiental e colaboração entre setores. A transição energética não é apenas um desafio, mas uma oportunidade de transformação para a engenharia mineral brasileira.
Simão Carvalho, gerente de Engenharia da Tetra Tech, destacou que a complexidade dos novos projetos está diretamente relacionada à origem e ao beneficiamento dos minérios. "Na Tetra Tech, temos acesso a conhecimento global, com escritórios no Canadá, Estados Unidos e Europa, o que nos permite trazer profissionais experientes para apoiar os projetos locais", afirmou. Segundo ele, a atualização constante sobre novas tecnologias de beneficiamento é fundamental para lidar com minérios mais pobres e reduzir impactos ambientais.
Jonas Borçato, da SEEL Engenharia, ressaltou o aumento da pressão técnica: "Menor teor significa maior volume processado e descartado. Isso exige soluções mais eficientes e sustentáveis". Ele destacou a necessidade de contenções e de expertise geotécnica conforme as cavas se aprofundam. Sobre a transição energética, afirmou que “sem mineração, ela simplesmente não acontece”. Para ele, é essencial integrar engenharia, construção e comunidade para que o empreendimento se torne viável.
Cássio Gomes, da ECM Projetos Industriais, afirmou que os grandes desafios estão nas soluções adjacentes ao processamento: "Passamos de um problema de barragens para um problema de pilhas. A codisposição ainda é uma realidade nova". Ele reforçou que minerais críticos como lítio, níquel e terras raras exigem alimentações menores e tecnologias ainda em desenvolvimento.
Julio Bustamante, da Tecnomin, sugeriu soluções práticas para minérios de baixo teor: "Estudar plantas modulares e móveis pode reduzir custos e tornar a lavra mais ágil". Segundo ele, projetos como o Bloco 8, da SAM, em Minas Gerais, mostram que até mesmo o consumo de água se torna um gargalo quando o teor do minério é baixo. "Transportar estéril para dentro da planta e depois retirá-lo é desperdício."
Daniel Ramos, da Ausenco, defendeu a proximidade com empresas de tecnologia: "Temos que desenvolver tecnologia dentro da consultoria para lidar com baixo teor, rejeitos, processamento e classificação". Quanto aos desafios para minerais de transição energética, ele destacou a experiência internacional da Ausenco como fonte de conhecimento a ser compartilhado no Brasil. "Temos muito a aprender, mas também a ensinar."
Paulo Bergmann, da GE21, alertou para as limitações impostas pelo meio ambiente. "Hoje, a restrição não é o tamanho do equipamento, mas onde vamos colocar o material movimentado. Áreas estão cada vez mais escassas", e defendeu a necessidade de mais estudos para reaproveitamento do estéril. Ele exemplificou com casos em que cavidades no solo inviabilizam pilhas de estéril projetadas, obrigando o transporte para locais distantes e elevando o CAPEX: "precisamos transformar estéril em material de construção civil, como agregado ou argila".
Maria Teresa Barros, da AtkinsRéalis, relatou a experiência com projetos de terras raras: "Vemos o Brasil se posicionando para atender à demanda global, mas falta histórico técnico local". Para ela, é fundamental vencer a curva de aprendizado com apoio internacional. "Precisamos compartilhar conhecimento, treinar equipes e garantir a qualidade exigida por esses mercados".
Nelson Tsutsumi, presidente da APEMI, destacou pontos negligenciados: "A logística das terras-raras impacta diretamente no CAPEX e OPEX”. Os depósitos geralmente estão em locais inóspitos, o que dificulta o recebimento dos insumos e a retirada do minério para um local de embarque. É preciso estabelecer ainda uma condição para levar o minério processado da melhor forma possível. Outros elementos também adicionados às dificuldades, além da logística: energia, telecomunicações, estradas etc – “tudo deve ser considerado no projeto desde o início". Ele também ressaltou a valorização dos talentos experientes: "Precisamos de jovens e também dos jovens há mais tempo, como dizia nosso saudoso Mendo". E acrescentou que a gestão de rejeitos já desenvolveu produtos para a área de construção civil ou mesmo para insumos agrícolas: “isso já virou um lugar comum, a coisa está avançando”.
Arão Portugal defendeu uma visão ampliada de sustentabilidade: "Não é só ambiental, é também social e econômica". Ele questionou: "Como vamos gerar menos resíduo, gastar menos água e energia e manter o projeto viável? E quem está disposto a pagar por isso?" Para ele, a engenharia precisa ajudar a encontrar o ponto de equilíbrio, junto com as tomadoras de serviço.
Inovação em debate
O avanço das tecnologias digitais tem impulsionado uma mudança estrutural nas práticas de engenharia e mineração, com especial ênfase na adoção de inteligência artificial (IA), sistemas de monitoramento remoto, análise de dados em larga escala e ferramentas como digital Twin. Neste bloco, os convidados discutiram como essas inovações estão sendo integradas às rotinas corporativas, seus benefícios práticos e os principais desafios para sua implementação eficaz.
Nelson Tsutsumi, presidente da APEMI (Associação Paulista de Engenheiros de Minas), destacou a necessidade de adoção progressiva e experimental da tecnologia, especialmente da IA. “Não adianta esperar a maturidade da tecnologia para começar a utilizá-la. É preciso iniciar com pequenas aplicações, testar modelos, consolidar aprendizados. Tecnologias como ChatGPT, Copilot ou DeepSeek demandam usuários experientes, capazes de interpretar criticamente os resultados. Essas tecnologias precisam de gente madura para analisar o que está sendo produzido. Temos que começar a praticar, errar, mas fazer. Sempre um pouquinho de cada vez”, afirmou. Tsutsumi também advertiu que o processo de transformação digital precisa considerar o impacto na força de trabalho. “A introdução do AutoCAD, por exemplo, substituiu uma geração de profissionais que operavam pranchetas. O uso de tecnologia sem o devido rigor técnico pode comprometer a qualidade dos projetos”, disse.
Jonas Borçato, pelo lado da SEEL Engenharia, trouxe o ponto de vista da aplicação prática: “a gente busca sempre tecnologias consolidadas. Um exemplo claro é o uso de equipamentos controlados remotamente em áreas de risco. O serviço precisa ser feito, mas sem colocar vidas em risco”, explicou. Para ele, inovação precisa ser “pragmática, segura e com resultados tangíveis para o cliente”.
Já Julio Bustamante, da Tecnomin, fez uma crítica ao modelo atual: “O engenheiro precisa produzir hora vendida. Não há tempo nem orçamento para investigar novas tecnologias. A cultura da inovação ainda é individual, feita fora do expediente. Além disso, práticas como bibliotecas técnicas desapareceram, o que empobrece a formação contínua. Hoje tudo está na nuvem, mas será que está mesmo? Não sei, tenho minhas dúvidas”, questionou, lembrando ainda práticas antigas de formação técnica como os cursos de verão da Techint, na Argentina. “Precisamos resgatar essas práticas e investir em formação”.
Maria Teresa Barros, destacou que a AtkinsRéalis tem se preocupado em sistematizar o conhecimento acumulado. “Mantemos um acervo técnico interno com projetos e especificações que evitam retrabalho e aumentam a precisão nas estimativas, como de CAPEX. Isso fortalece a previsibilidade dos empreendimentos. Dessa forma, quando iniciamos um novo projeto, não começamos do zero. Já temos uma massa de informações testadas e validadas”, explicou. Ela enfatizou que a inovação deve vir acompanhada de profissionais capazes de avaliar criticamente os dados gerados pelas ferramentas.
Para Paulo Bergmann, da GE21, “a inteligência artificial é um caminho sem volta”. Ele compartilhou exemplos práticos da atuação da empresa, como programas de targeting e monitoramento geotécnico por sensores: “investimos em tecnologias como Big Data e Machine Learning para exploração mineral e monitoramento operacional”. No entanto, alertou para um desafio recorrente: “muitas vezes deixamos de vender inovação por medo de encarecer propostas. Isso nos impede de nos destacar no cenário mundial”.
Cássio Gomes, da ECM, foi taxativo: “A palavra inovação precisa ser tratada com cuidado em relação ao que é uma boa prática de engenharia consultiva. Nem tudo o que se vende como IA é realmente novo. Algumas práticas sempre existiram, só mudaram de nome. A inovação verdadeira precisa ser comprovada em campo e aplicada com discernimento técnico”. Ele apontou que há um descompasso entre os avanços em automação e a estagnação nas operações unitárias de beneficiamento e ressaltou o conceito de peopleware: “sem competência humana, software e hardware não entregam resultados”.
Claudia Diniz, da Accenture, se valeu da sua experiência pessoal para falar sobre o uso estratégico da tecnologia para reduzir o chamado time to market. “Uma mineradora leva, em média, 15 a 20 anos para começar a produzir após a descoberta de um depósito, isso sem recurso ou receita alguma. Com ferramentas como o Digital Twin, podemos acelerar isso significativamente”, garantiu. Claudia também defendeu o co-investimento entre empresas de engenharia e mineradoras como caminho viável para implementação de novas soluções: “As empresas de engenharia podem investir conjuntamente com mineradoras em soluções que gerem ganhos de produtividade, acurácia e flexibilidade. Temos que provar para o cliente que vamos desenvolver uma tecnologia que realmente irá implementar”. E foi além: “com veículos autônomos operando barragens, abrimos espaço para inclusão de pessoas com deficiência e mulheres nas salas de controle.”
O debate também ganhou tons filosóficos e históricos. Claudia comentou sobre avanços da robótica e drones tripulados: “Já temos protótipos de drones que transportam pessoas. A Embraer vai testar um modelo em Belo Horizonte. Estamos entrando numa nova era”.
No entanto, as vozes da experiência fizeram questão de alertar: “A tecnologia também desemprega”, lembrou Nelson Tsutsumi. “Quando o AutoCAD chegou, muitos arquitetos perderam espaço. A formação técnica não pode ser descartada. Precisamos garantir o rigor técnico nas soluções, para que não nos tornemos reféns de sistemas que não compreendemos.”
Arão Portugal, reforçou a necessidade de uma base de dados sólida. “Se você não souber fazer a pergunta certa, a IA vai te dar a resposta errada. Vi uma matéria em que perguntaram como acabar com o câncer, e a IA respondeu: matando os humanos. É preciso ter estrutura para usar essas ferramentas. Falamos de IA enquanto muitas empresas ainda não operam com supervisórios ou automação básica. A engenharia ainda convive com índices de erro de 35% em projetos. O problema é menos tecnológico e mais humano: faltam profissionais qualificados e cultura de planejamento rigoroso”, declarou.
O bloco terminou com um consenso: a tecnologia é inevitável, mas sua adoção exige responsabilidade, capacitação e, acima de tudo, visão de longo prazo. Como resumiu Nelson Tsutsumi, “a peça mais importante do nosso quebra-cabeça ainda são as pessoas. É a integração entre conhecimento, experiência e ferramenta que realmente transforma o setor”.
Formação que não conecta
Em um cenário de transformação tecnológica, aumento de exigências regulatórias e a busca por maior sustentabilidade nas operações, o setor mineral brasileiro encontra-se diante de um desafio estratégico: a formação e retenção de profissionais qualificados na área de engenharia. Os especialistas discutiram formas para resolver a atual lacuna entre academia e mercado, e os caminhos possíveis para preparar uma nova geração de engenheiros mais alinhada com as demandas do setor.
O ponto de partida da discussão foi a constatação de que a formação universitária em engenharia, hoje, não dá conta das exigências práticas da mineração e das empresas de projetos industriais.
Para Simão Carvalho, gerente de Engenharia da Tetra Tech, a desconexão começa já no primeiro período do curso. “Seria extremamente relevante que as universidades incluíssem, desde o início, disciplinas introdutórias sobre mineração, beneficiamento e operação. Quando conseguimos contratar um estagiário no quinto ou sexto período, ele chega sem qualquer familiaridade com o setor. Temos que ensinar tudo do zero.”
Essa lacuna, segundo ele, compromete não apenas o aprendizado acadêmico, mas o desenvolvimento de profissionais que consigam contribuir de forma mais rápida nas empresas. “Hoje, a gente forma dentro de casa. Não tem outra alternativa”, pontuou.
O mesmo ponto foi reforçado por Julio Bustamante: “o problema não é só na universidade. A falha está no sistema como um todo. O jovem chega à faculdade sem formação técnica nenhuma. A maioria nunca teve contato com projetos ou disciplinas aplicadas. Sem escolas técnicas fortes, como as FATECs, perdemos uma etapa importante na construção do conhecimento técnico. Sem essa base, os novos engenheiros saem da faculdade com pouca noção prática de engenharia, produção e operação”.
Humildade e ambição: a geração que quer pular etapas
Se a formação é frágil, o comportamento das novas gerações também preocupa os líderes. A fala de Cássio Gomes sintetiza bem esse ponto: “Recebo currículos de pessoas que ainda nem se formaram e já querem ser gerentes. Falta humildade. A gente procura talentos que tenham disposição para aprender, que queiram passar por várias disciplinas, entender o negócio. Mas muitos já querem começar do topo.”
Cássio também mencionou o desafio de retenção de talentos: “Estamos investindo em quem já está conosco, apostando em formação interna, mas há uma dificuldade crescente. O perfil mudou muito, e nem sempre conseguimos acompanhar esse ritmo e expectativa”.
A crítica mais contundente veio de Nelson Tsutsumi, que citou a restrição legal da jornada de estágio como um dos grandes impeditivos para o desenvolvimento prático dos estudantes. “Com a limitação de 30 horas semanais, o estudante não consegue acompanhar o ritmo real da mineração. Ele precisa estar no campo, conversar com os operadores, ver o desmonte de rocha, a britagem, o funcionamento das máquinas. Depois de formado, ele não tem mais esse espaço”.
Tsutsumi compartilhou experiências pessoais e a importância da orientação: “Eu tive sorte de encontrar pessoas que me ensinaram, que me mostraram que o aprendizado vale mais do que o salário imediato. Escolhi trabalhar onde eu sabia que ia aprender mais, porque isso era o meu combustível para crescer. Hoje, muitos jovens querem o crachá da empresa famosa, o cargo alto. Mas o que falta é chão de mina, experiência real”.
Ao trazer a perspectiva das consultorias globais, Maria Teresa Barros ampliou o foco da discussão ao conectar a escassez de talentos com os efeitos pós-pandemia e a urgência de valorização profissional no setor: “Nosso maior ativo é o capital humano. A engenharia de consultoria é feita por pessoas. E hoje vemos um déficit preocupante de profissionais preparados. A pandemia criou uma lacuna e acelerou o imediatismo. Muitos jovens já chegam querendo liderar sem vivência.”
Maria Teresa reforçou ainda que a valorização da carreira técnica e a criação de programas consistentes de estágio e mentoria são essenciais para atrair e manter talentos. “Temos que mostrar que a engenharia mineral é uma carreira promissora, que oferece desafios intelectuais e impacto real no desenvolvimento sustentável. Mas isso precisa vir acompanhado de reconhecimento, tanto em formação quanto em remuneração. O problema é que os profissionais ainda são mal remunerados frente à exigência por excelência”.
Simão Carvalho sugeriu uma mudança na estrutura dos cursos: “Seria interessante que as universidades colocassem disciplinas de introdução à mineração e ao beneficiamento nos primeiros períodos. Isso facilitaria a formação de estagiários mais preparados e aproveitados dentro das empresas. Hoje, a gente precisa ensinar tudo.” Ele também defendeu a flexibilidade no estágio remoto: “O home office ajudou muito. Com flexibilidade, conseguimos encaixar estagiários mesmo com grades curriculares complexas.”
Embora as empresas estejam cada vez mais inseridas em processos digitais, uso de BIM, modelagem 3D e sistemas integrados, todos os participantes do encontro foram unânimes ao afirmar que nenhuma inovação tecnológica substitui a experiência humana e a engenharia bem executada.
“Falamos muito de inovação, mas sem profissionais capacitados nenhuma ferramenta é eficaz. O design review, por exemplo, continua sendo um momento decisivo que depende da sensibilidade de quem conhece o projeto por dentro”, afirmou Maria Teresa. Cássio Gomes complementou: “Não se trata só de digitalizar o processo. A engenharia é interpretação, é experiência acumulada. Não dá para pular isso com tecnologia”.
O evento não apenas revelou os entraves enfrentados pelas empresas na formação e retenção de engenheiros, como também reforçou um chamado à ação: é preciso reformular os currículos acadêmicos, revisar legislações ultrapassadas e, acima de tudo, investir nas pessoas. O futuro da mineração brasileira passa pela qualificação e valorização de quem faz a engenharia acontecer.
ERG
Qualidade como vetor de transformação
Na constante busca por excelência e competitividade no setor mineral, a qualidade deixou de ser apenas um requisito técnico para se tornar um pilar estratégico das organizações. É com essa visão que Délio Morais, diretor-presidente da ERG Engenharia, tem liderado iniciativas que unem inovação, eficiência operacional e compromisso com os princípios ESG. Em entrevista à Brasil Mineral, Délio destacou como a abordagem integrada da qualidade está contribuindo para transformar processos e impulsionar resultados sustentáveis em toda a cadeia de valor da mineração.
Segundo o Executivo, a visão tradicional da qualidade, centrada exclusivamente no controle e conformidade, já não atende às exigências de um setor em transformação. "Hoje, qualidade é sinônimo de performance. Estamos falando de uma atuação transversal, que conecta operações, sustentabilidade, segurança e inovação tecnológica", afirmou.
Morais ressaltou a importância da cultura da melhoria contínua, apoiada por indicadores estratégicos e metodologias robustas, como Lean, Seis Sigma e análises preditivas. “Não se trata apenas de cumprir normas, mas de criar valor de forma consistente, eficiente e responsável”, destacou.
Um dos focos da ERG tem sido o uso intensivo de dados e tecnologias digitais para elevar os níveis de performance operacional. O diretor-presidente mencionou projetos baseados em inteligência artificial e analytics que vêm permitindo, por exemplo, a antecipação de falhas em equipamentos, a otimização do consumo de energia e a redução de perdas nos processos de beneficiamento mineral: “estamos investindo na construção de uma mineração mais inteligente, capaz de tomar decisões baseadas em dados confiáveis e em tempo real. A tecnologia é uma aliada fundamental para garantir qualidade com agilidade e precisão”.
Outro ponto central é a integração da agenda ESG às estratégias de qualidade. De acordo com Morais, “não há performance verdadeira sem responsabilidade socioambiental. A qualidade, nesse contexto, também significa escutar comunidades, reduzir impactos e atuar com ética e transparência”.
Ele destacou ainda o papel das pessoas na transformação organizacional: “nada disso acontece sem o engajamento das equipes. Estamos fortalecendo lideranças, promovendo capacitações e valorizando o protagonismo de cada colaborador na busca por resultados sustentáveis.”
Morais reconhece que o setor ainda enfrenta desafios importantes, como a padronização de processos em operações complexas, a adaptação a exigências regulatórias em constante evolução e a superação de resistências culturais à mudança. No entanto, se mostra otimista: “Temos avançado muito. A mineração brasileira tem capacidade, talento e visão para ser referência mundial em qualidade e inovação.”
Por fim, Morais deixou uma mensagem que resume sua visão de qualidade como um valor vivo e coletivo: “precisamos parar de tratar qualidade como departamento. Qualidade é um jeito de pensar. Um jeito de se importar. E quando isso está no DNA da empresa, o resultado vem. E vem melhor”.
Grupo Geominas
A resistência silenciosa da engenharia mineral
Em tempos de retração econômica e incertezas globais, muitas empresas têm se retraído, mas outras escolheram um caminho mais difícil — o da resistência. É o caso do Grupo Geominas, uma das empresas brasileiras mais tradicionais no campo da consultoria e engenharia mineral, que encara o momento atual com uma combinação de realismo, esperança e inovação.
“O setor passa, sim, por um momento de retração. As demandas diminuíram e os processos de contratação estão mais lentos. Mas temos a expectativa de que no segundo semestre as coisas comecem a melhorar”, avalia Paulo Henrique Daniel, diretor-presidente do grupo.
A fala de Daniel carrega a experiência de quem compreende os ciclos da mineração e os desafios enfrentados por um setor estratégico, porém frequentemente negligenciado. Entre os obstáculos mais citados, estão as elevadas taxas de juros, o excesso de burocracia e a insegurança jurídica, fatores que, segundo ele, impedem o Brasil de ocupar o protagonismo global que poderia ter no fornecimento de minerais estratégicos para a transição energética.
“Temos empresas capacitadas, sim. O que nos falta é um ambiente que permita que essas capacidades se traduzam em riqueza para o País. Com a lentidão das decisões e a burocracia sufocante, vamos perder o ‘time’ e ver outros países aproveitarem essa oportunidade”, afirma Daniel.
Apesar das críticas ao cenário institucional, há também otimismo — e ele vem da tecnologia. O Grupo Geominas tem apostado fortemente na integração de ferramentas como Inteligência Artificial e Machine Learning para manter a qualidade dos projetos, mesmo diante de cronogramas apertados e orçamentos enxutos. E ao contrário do que muitos temem, Daniel não vê essas tecnologias como substitutas do trabalho humano. “É um caminho sem volta. Mas não vejo como ameaça. Ao contrário: a falta de mão de obra qualificada tem feito com que essas ferramentas se tornem aliadas fundamentais. Elas ampliam nossa capacidade de resposta, ajudam a simular cenários e tomar decisões mais rápidas e acertadas”, diz.
Com mais de três décadas de atuação, o Grupo Geominas sabe que nenhuma tecnologia substitui o olhar humano — seja no campo, seja na análise dos riscos, seja na leitura estratégica de um cenário em constante mudança. E é com essa combinação de tradição e adaptação que a empresa segue construindo seu legado, mesmo em tempos turbulentos. De acordo com Daniel, “o Brasil tem um enorme potencial mineral. Mas enquanto o setor continuar sendo tratado como vilão, sem crédito, com regras incertas e excesso de impostos, não vamos sair do lugar. O que nos move, ainda assim, é a convicção de que isso pode mudar. E quando mudar, estaremos prontos”, conclui o diretor-presidente do Grupo Geominas.