Concluir, com sucesso, três projetos de mineração em um curto espaço de tempo e com uma pandemia no meio. Este foi o desafio enfrentado por Paulo Castellari e equipe à frente do grupo Appian Capital Brazil, que num período de menos de seis anos tirou do papel o projeto de cobre Serrote, da Mineração Vale Verde (em Alagoas), reativou a mina da Atlantic Nickel (na Bahia) e iniciou a implantação do projeto Graphcoa, para produção de grafita (também no estado da Bahia).
O segredo para que o desafio fosse vencido, segundo ele, foi acreditar nas pessoas, atraindo jovens talentos que estavam em outras empresas e desenvolver um modelo de planejamento e gestão próprio que prioriza o planejamento e a gestão de riscos. O resultado foi que todos os projetos foram implementados em tempo recorde para os padrões de projetos de mineração, cumprindo rigorosamente o cronograma e o budget, com resultados acima do projetado.
No depoimento a seguir, dado com exclusividade a Brasil Mineral, Paulo Castellari (que está deixando a Appian Capital Brazil para assumir o cargo de CEO na francesa Eramet), detalha o modelo de gestão e o que foi feito para assegurar a continuidade desse trabalho pelos novos gestores. Confira.
“Realmente foi preciso conhecimento técnico para tentar capturar valor onde talvez outras empresas deixassem passar, como a aquisição, primeiro da Atlantic Nickel e logo depois da Mineração Vale Verde. A Atlantic Nickel não era uma massa falida, mas é como se fosse, porque estava parada, e o projeto de cobre Serrote também ficou parado um tempão. A Appian identificou uma oportunidade de implementar técnicas e conhecimento de gestão na mineração. Então, obviamente, fizemos questão de trazer gente que tinha e tem muita experiência no mundo da mineração. E julgamos superimportante tentar explorar essa questão da gestão. Não estamos querendo dizer que no nosso mundo da mineração não prestamos atenção nisso, mas nós já estamos aqui nessa indústria há muito tempo e sabemos que existem muitos casos onde o conhecimento técnico acaba sendo colocado acima da gestão. O que tentamos fazer foi juntar os dois mundos, o que não é fácil. Muita gente, que é bastante capaz, historicamente nunca investiu muito tempo em gestão. E tem gente que é muito boa em gestão e não tem capacidade técnica. Então, juntar os dois nunca é fácil. Mas conseguimos fazer isso com muito talento, sendo humildes, dando um passo para trás e falando: “Ok, quem que é a melhor pessoa para fazer cada um dos trabalhos?” E investimos muito tempo entendendo o que tem que ser feito antes de realmente executar. Levamos muito a sério aquela piada do engenheiro alemão que planeja três anos para construir em um e não o contrário.
Nós investimos muito tempo na disciplina de planejamento. Investimos muito tempo nisso e acreditamos que gerou resultados. Passamos por uma prova de fogo, porque no meio de tudo isso aconteceu a Covid-19, que pôs mais ainda à prova nossa capacidade de planejamento, nossa gestão de riscos, para entender realmente onde podíamos ou não operar. Nós não paramos e na verdade concluímos o projeto ainda no meio da pandemia, na MVV, e na Atlantic Nickel estávamos produzindo e fazendo embarques. Mas para isso fizemos muito trabalho de preparação, de planejamento, investimos muito nos talentos.
E investimos muito tempo entendendo o que tem que ser feito antes de realmente executar. Levamos muito a sério aquela piada do engenheiro alemão que planeja três anos para construir em um e não o contrário.
Fomos postos à prova durante a Covid e foi quando realmente conseguimos solidificar a nossa prática de gestão de risco e de gestão. Mas o grande pano de fundo foi termos conseguido dar um passo para trás e ter obtido apoio dos nossos investidores, nossos acionistas, nessa filosofia de dar um passo para trás e realmente trazer talento para a empresa. Realmente não é fácil achar talento na nossa indústria, principalmente numa empresa que, quando chegou ao Brasil, era nova. Tivemos que atrair gente que estava em outras empresas, com plano de carreira, com uma imagem estabelecida na indústria, enquanto éramos uma empresa nova. Portanto, o que realmente promovemos foi a tentativa de gerir talentos de uma forma diferente. Como fazíamos isso? Olhando os pilares de sempre: da responsabilidade, deixar muito claro qual que é o trabalho de cada um de nós, como a performance de cada um de nós seria medida, e ter um sistema robusto de recompensa. Não é nenhuma novidade o que estamos falando e temos certeza de que todas as empresas do setor praticam isso de uma forma ou de outra. Só que conseguimos fazer um pouco melhor do que os outros. Por isso conseguimos atrair os talentos que queríamos e manter a continuidade. Porque as pessoas entendem o que é exigido delas. E trabalhamos para ter um sistema de recompensa robusto e justo. A recompensa, como vocês sabem, toca no assunto do dinheiro, mas também numa área que é intangível, que é dar oportunidade para as pessoas. Aprendi isso quando era bastante jovem: deram-me oportunidades e correram riscos comigo. Tentamos fazer a mesma coisa, num círculo virtuoso de ter as pessoas trabalhando de uma forma segura, responsável e prontas para os próximos desafios. Tanto é que caminhamos com a Atlantic Nickel e com a MVV, com o projeto Serrote, mais ou menos ao mesmo tempo.
A Atlantic Nickel, obviamente, começou a operar antes, porque o trabalho era menos complexo, demandava menos tempo. Mas conseguimos utilizar esses recursos de uma forma otimizada e muita gente que estava no projeto da MVV e na operação da Atlantic Nickel acabou sendo usada no nosso projeto da Graphcoa.
Na questão da gestão, tentamos alinhar conhecimento técnico e gestão, o que não é simples, mas conseguimos e com um plano muito claro do que esperamos das pessoas, do que precisamos fazer para que essas pessoas tenham sucesso, atacando planos de desenvolvimento e tendo um sistema de recompensa robusto e claro.
Falando um pouco de prazos e retornos, porque o retorno que temos que dar para os nossos acionistas é muito mais alto do que a média do setor, têm que ser mais atraentes, senão eles vão investir em outro lugar.
Acreditamos que somos bastante afortunados, por ter um corpo de gestão na Appian, que nos dá os recursos. Não somos a empresa mais rica do mundo, tentamos fazer muito mais com menos, com os recursos que estão disponíveis. Mas para tudo que é justificado e provado, conseguimos suporte. Existe muita gente boa por aí que está desenvolvendo projetos bons e que nem sempre têm o benefício do fundo.
Falando um pouco de prazos e retornos, porque o retorno que temos que dar para os nossos acionistas é muito mais alto do que a média do setor, têm que ser mais atraentes, senão eles vão investir em outro lugar. De um lado é algo complexo, porque acaba sendo mais caro, mas de outro temos o benefício, o privilégio de ter acesso ao capital. Isto não podemos esquecer, porque tem muita gente boa e muito projeto bom brigando por funding. O financiamento é um pilar importante, porque conseguimos tocar os nossos projetos de forma célere, de acordo com os nossos planos. Além de ter acesso ao capital, temos a habilidade de buscar financiamento também além dos nossos próprios recursos. E isso é um privilégio.
O terceiro pilar é a questão da disciplina na alocação de recursos, o que não é uma equação simples. A equação do timing dos nossos investimentos com a expectativa de retorno dos nossos acionistas, dos nossos investidores, é algo desafiador. Não é à toa que existem poucos fundos de investimento de private equity na mineração. Este é um diferencial de mercado da Appian e uma vantagem competitiva. Mas o que isso quer dizer? Que não temos muita chance de errar. Por isso precisamos planejar muito. Temos que ter um planejamento muito robusto, realmente à prova d'água, uma gestão de risco também muito robusta, de tal forma que, quando apertamos o botão para iniciar o projeto, seja na janela certa. Temos que fazer a coisa certa, de forma segura e responsável. O financiamento está ao nosso dispor, obviamente assumindo que o projeto é bom, mas se não tivermos a habilidade de executar dentro do plano e dos prazos, a janela se fecha.
Os nossos gestores, no mais alto nível da organização, cada um tem uma carteira de riscos. Sabemos quais são os riscos que estão alocados e temos planos para atacar cada um desses riscos. E as nossas reuniões de gestão são otimizadas de forma a conseguirmos focar nesses assuntos.
Nós desenvolvemos um modelo de gestão de pessoas que é absolutamente alinhado com um modelo operacional. Então temos a parte de planejamento, de alocação, de teste e a de ação. E o ciclo de planejamento dos nossos negócios é absolutamente colado na questão de pessoas, num processo de gestão de pessoas robusto. Também trabalhamos muito a gestão de riscos, o que é um outro diferencial. Todas as empresas sérias que conhecemos têm gestão de risco bastante robusta, mas gestão de risco para nós é café da manhã, almoço e jantar. É a espinha dorsal do negócio. A nossa conversa de performance parte da gestão de risco. Os nossos gestores, no mais alto nível da organização, cada um tem uma carteira de riscos. Sabemos quais são os riscos que estão alocados e temos planos para atacar cada um desses riscos. E as nossas reuniões de gestão são otimizadas de forma a conseguirmos focar nesses assuntos.
Somos muito orgulhosos dos processos que implementamos, porém, de longe, a questão é a filosofia e as pessoas. E temos investido muito tempo nisso.
Temos a habilidade de ter acesso ao capital e a esses processos e sistemas. Isso fecha o ciclo, porque os sucessos que tivemos nos nossos negócios no Brasil vão servir de parâmetro numa próxima rodada de captação de recursos. Nós estamos falando de uma das minas com o teor mais baixo do mundo de níquel, com uma das performances de segurança melhores da indústria. Falamos de um projeto de cobre que ficou na gaveta de grandes empresas 15 anos, com grandes engenheiros que não conseguiram tirar esse projeto do papel. Estamos falando de um projeto de grafita, algo em que muita gente não acreditava há dois ou três anos e que julgamos que realmente é o futuro. Assim, a Appian está super bem-posicionada para realmente continuar esse ciclo virtuoso e continuar trazendo o investimento para o Brasil.
Mas temos que começar a falar mais de pessoas, de gestão e de como podemos aprender com os outros setores. Algo que fizemos muito na Appian foi buscar expertise de outras indústrias. Trabalhamos muito a área de comunicação, de marketing, para promover o nosso trabalho, para que as pessoas entendam o que fazemos e para quê. Temos que investir muito mais tempo no assunto de gestão, de pessoas, de comunicação.
Daqui pra frente, cada vez mais vamos ter minas pobres, de baixo teor e operação pequena. Então, se as empresas não estão se preparando para tocar esses ativos daqui a 10, 15 anos, sabemos qual vai ser o resultado, porque não existem mais muitas minas, operações e depósitos geológicos enormes. O músculo mental que a indústria tem que desenvolver é gerar valor de ativos com teor baixo, ativos difíceis e sem escala. Conseguimos fazer isso com muito sucesso, mas tem muito a ver com os processos. Somos muito orgulhosos dos processos que implementamos, porém, de longe, a questão é a filosofia e as pessoas. E temos investido muito tempo nisso.
A MVV foi a primeira empresa de mineração de Alagoas, um Estado cheio de desafios de desenvolvimento, que não era rico, com uma ou outra atividade industrial na região. Era só fazenda, atividade agrícola de subsistência, uma fazenda de fumo aqui e ali. Há alguns anos estamos trabalhando nesse conceito de integração social. Desistimos de falar de responsabilidade corporativa, social, de licença para operação. Desistimos de falar dessas coisas porque consideramos que o assunto é muito mais profundo. Trata-se de integração, de conseguirmos levar adiante o que Deus fez para nós, que é nos dar duas orelhas e uma boca. Por alguma razão não temos três bocas e uma orelha. Ao contrário, temos duas orelhas para ouvir e uma para falar. A partir do momento que começamos a levar isso mais a sério, trabalhar de uma forma onde a empresa é uma parte íntegra da sociedade, não precisamos pedir licença para operar. Estamos querendo cada vez mais sair desse conceito. O processo de licenciamento tem as nomenclaturas e tal, mas queremos trazer esse conceito muito além das nomenclaturas e realmente fazer parte. Temos muitos desafios lá, mas a realidade é que a trabalhamos muito, alinhado com la questão do planejamento, nesse conceito de integração social, ouvindo as pessoas, procurando entender suas necessidades, fazendo um trabalho mais cirúrgico, procurando saber o que as pessoas querem e como podemos ajudar.
Se não aproveitarmos os próximos cinco anos talvez, não sei haverá uma outra oportunidade de trazer talento e de realmente trazer a opinião pública e o conhecimento das pessoas para a indústria de mineração
Não sabemos se a nossa indústria vai ter uma outra oportunidade como a que está tendo agora, com a onda dos minerais estratégicos, que tem uma visão de longo prazo, temos realmente uma missão. Muitos dos metais que estamos minerando têm uma missão intrínseca, de realmente mudar a matriz energética, de trazer novas soluções e tecnologias, uma transformação geopolítica. Temos a oportunidade de trazer gente que não é do setor, que pode ter um interesse real no setor de mineração, porque de fato é uma oportunidade de fazer algo diferente. Se não aproveitarmos os próximos cinco anos talvez, não sei haverá uma outra oportunidade de trazer talento e de realmente trazer a opinião pública e o conhecimento das pessoas para a indústria de mineração.
Fizemos um trabalho muito duro dentro na Appian no Brasil e fora, para assegurar que o novo gestor do ativo MVV tenha valores que são congruentes com os nossos. E queremos acreditar que esses ativos vão ser gerenciados dessa forma.
Estamos com um projeto na Atlantic Nickel para fazer a primeira mina em sub-level caving do Brasil. Todo mundo sabe que vai ser vendido, mas se mantém motivado, trabalhando com segurança e com responsabilidade, porque as pessoas entendem qual que é a missão.
Durante os 5 a 6 anos na Appian, construímos um time muito forte. Investimos muito tempo e muita atenção em colocar as pessoas certas nos lugares certos. Existe muito talento aqui para tocar o negócio para a próxima fase. As pessoas sabem que em algum dia os gestores atuais irão fazer outra coisa. O importante ter um planejamento para saber o que vai acontecer.
Trabalhar muito para deixar claro que é um ciclo e temos certeza de que as pessoas vão tocar esse negócio daqui pra frente”.