80% dos ativos minerais poderiam render 30% mais, na opinião de líderes do setor

Uma das questões que pautaram o 27º. World Mining Congress (WMC 2026) não foi sobre novas fronteiras de exploração nem jazidas inexploradas em territórios remotos e sim um tema mais radical: o que a indústria mineira ainda não está retirando dos ativos que já possui? A resposta, construída ao longo de mais de uma hora por cinco líderes com décadas combinadas de experiência operacional, revelou um setor que reconhece ter pelo menos 30% de potencial produtivo represado — e que começa a entender que destravá-lo exige muito mais do que tecnologia. Requer liderança, confiança, colaboração e uma revisão profunda dos modelos de governança corporativa. No painel que discutiu o tema, participaram Natasha Viljoen, CEO da Newmont; Mikael Staffas, CEO da Boliden; Mark Cutifani, Diretor e Executive Adviser da Odin Partnership; e Toni Laaksonen, CEO da FLS, que atuaram sob a moderação de Abraham Chahuan, presidente do WMC 2026

O Potencial represado: uma estimativa fundamentada em 50 Anos

Para Mark Cutifani, que acumula cerca de cinco décadas de atuação e experiência em aproximadamente 300 ativos ao redor do mundo, a subutilização de ativos não é exceção e sim a regra. "Em minha visão, 80% dos ativos representados nesta sala têm pelo menos 30% de potencial de melhoria hoje", afirmou o executivo. A ressalva veio em seguida: "A razão pela qual não estou dizendo 100% é que, na maioria dos casos, a vida curta de mina é a principal barreira para a realização desse potencial, porque simplesmente não há tempo."

Ele ilustrou sua tese com a experiência na Anglo American, onde, em 2013, analisou 67 ativos nos primeiros cem dias de gestão. De um universo de 68 operações, 37 apresentavam potencial significativo de melhoria. As outras 30, com vida de mina curta, representavam 20% do valor de produção total. A decisão estratégica foi concentrar capital e esforço nos ativos de longa vida. O resultado, segundo Cutifani: "Dentro de quatro anos, os 55% restantes estavam produzindo, em média, 40% a mais por ativo. Seus custos caíram 40%. Então, se você investiu 1 dólar na Anglo American em 2013, em 2022 valia 5 dólares."

Esse raciocínio sobre cadeia de valor foi enfatizado por Cutifani ao rememorar sua passagem pela Inco, em Sudbury. Ao mapear o custo e a margem em cada etapa do processo — desde a pilha de minério bruto até o time de marketing — o executivo percebeu algo contraintuitivo: "Efetivamente não adicionávamos valor no meio da cadeia." A conclusão operacional foi investir onde a margem era gerada de fato — na mina e no concentrador — e desinvestir em fundição e refino. "Em base comparável, fomos de um retorno de 10% sobre todo o capital empregado para 30%."

Liderança que cria novas expectativas

Antes de falar em tecnologia ou capital, Cutifani ancorou sua argumentação em um princípio que diz carregar há 44 anos: liderança que recusa o impossível. O exemplo veio de 1982, quando ele era um jovem engenheiro de mineração na Kimber Coal Coke, na Austrália. O desafio era implantar uma operação de longwall em uma mina com teores elevados de metano, em condições que os técnicos da época consideravam inviáveis. A resposta da liderança, encarnada no nome de Roger Marshall, foi taxativa: "Vamos criar um novo caminho." O que se seguiu foi uma sequência de inovações — drenagem de metano, transporte subterrâneo sem trilhos, desenvolvimento de equipamentos inéditos — que culminou em um recorde mundial. O tempo de movimentação de um longwall, que na maior empresa de mineração da Austrália levava 90 dias, foi reduzido para 30 dias na primeira tentativa. Em seguida, para 11 dias. "Dentro de duas movimentações de longwall, tínhamos chegado a 11 dias. Foi um recorde mundial", disse Cutifani. "E aquele negócio rendia mais do que todas as outras minas de carvão do distrito juntas." A lição que ele extrai segue sendo aplicada: "Redesenhar o futuro está sempre em nossas mãos."

Entender o corpo de minério antes de implantar tecnologia

Natascha Viljoen, CEO da Newmont e única mulher no painel, trouxe ao debate um alerta que funcionou como contraponto à narrativa tecnológica dominante no setor: tecnologia implantada sobre uma fundação inadequada não entrega resultado. "Não devemos ver a tecnologia como a solução para problemas cujas bases ainda não foram tratadas", afirmou. Para Viljoen, o ponto de partida correto é a compreensão profunda do endowment — o potencial geológico do ativo — antes de qualquer decisão sobre automação, digitalização ou novos equipamentos.

A executiva citou dois casos emblemáticos. No primeiro, a mina de Wellington, na Austrália Ocidental, onde a tecnologia foi vista inicialmente como o grande transformador. O problema era que a mina não estava estruturada para receber essa tecnologia. Ao dar um passo atrás e compreender o endowment completo, a Newmont redesenhou a operação e reduziu em 10% o número de equipamentos em uso, evitando futuras aquisições de caminhões.

No segundo caso, a mina Merian, no Suriname, em que a descoberta foi ainda mais reveladora. "Nossa primeira conclusão era que esta não seria uma mina que administraríamos pela Newmont no longo prazo", admitiu Viljoen. Mas uma análise mais aprofundada mostrou que a empresa estava minerando apenas uma fração do corpo de minério disponível. Com infraestrutura existente, equipes familiarizadas com o ativo, licenças e permissões em vigor e licença social consolidada, a Newmont identificou a possibilidade de basicamente dobrar a produção com baixo risco de capital. "É uma mina existente, com infraestrutura de mina, equipes que conhecem muito bem os ativos, e podemos configurar essa mina agora como um ativo verdadeiramente de classe mundial."

Viljoen também tocou em um ponto que raramente ocupa o centro das discussões operacionais: o tempo necessário para se construir a licença social e acesso a terras para operações que só existirão daqui a 10 ou 20 anos. "Se queremos fazer isso com consentimento livre, prévio e informado de nossas comunidades, compreendendo plenamente o impacto ambiental, isso é algo que precisa estar em nosso radar de longo prazo agora." A executiva recorreu a uma imagem precisa para traduzir a fragilidade da relação com comunidades: "A confiança é conquistada pelas escadas e perdida pelo elevador."

A Vida de mina como paradoxo estratégico

Mikael Staffas, CEO da Boliden, confrontou uma das premissas mais arraigadas do setor: a de que uma vida de mina longa é sempre preferível. Ao contrário, defendeu que Kristineberg, mina do portfólio da empresa que nunca teve mais de dez anos de reservas comprovadas e ainda assim opera há nove décadas, oferece um modelo válido de gestão. "A exploração também fica mais barata à medida que você desenvolve uma mina subterrânea, porque tem mais infraestrutura, mais pontos de acesso a partir dos quais pode fazer exploração mais eficaz", explicou. "Então pode-se ter uma discussão: qual é a vida de mina ideal? E não vou argumentar que dez anos é exatamente o ideal, mas não é um número nada ruim."

O executivo também abriu um debate com o moderador sobre como convencer conselhos de administração a investir quando a vida de mina é aparentemente curta. "Você precisa estar disposto a confiar em sua capacidade de explorar continuamente. Caso contrário, chegará muito rapidamente a um beco sem saída."

Para Staffas, o caminho para extrair mais valor passa por custo unitário, rendimentos metalúrgicos e capacidade de valorizar subprodutos. A Boliden opera com cerca de 95% de recuperação em suas minas de zinco — índice que, segundo o executivo, "é difícil para qualquer outro superar facilmente."

Mas foram os exemplos de inovação local que mais chamaram atenção. Em um site de descomissionamento, a empresa desenvolveu uma tecnologia relativamente inédita, usando rejeitos combinados com produtos químicos específicos para estabilizar o solo e conter vazamentos para o lençol freático — resolvendo um problema ambiental e gerando oito anos de uso de instalações de rejeitos como subproduto não planejado. "Foi desenvolvido totalmente de forma local, sem referências em livros técnicos", disse Staffas.

O segundo exemplo foi ainda mais disruptivo: em uma de suas fundições de cobre, a Boliden desenvolveu — ainda em escala laboratorial considerada suficientemente promissora para justificar uma planta em escala real — uma tecnologia para transformar escória em um substituto cimentício, com propriedades equivalentes ou superiores ao cimento convencional, com pegada de CO₂ aproximadamente 95% menor do que o cimento tradicional, e ainda recuperando cerca de um terço dos metais que permaneciam presos na escória. "Transformar um problema em uma oportunidade, transformar resíduo em produto — isso é algo que realmente precisamos fazer."

A Perspectiva do fornecedor: visão holística e velocidade com IA

Toni Laaksonen, representando a FLS — empresa de tecnologias e soluções para processamento mineral com atuação em quase todos os principais países mineiros —, reforçou que o maior risco na implantação de tecnologias isoladas é o deslocamento do gargalo sem solução sistêmica. "Não estamos focando em tecnologia individual — seja moinho, bomba ou britador. Precisamos ter uma visão holística junto com o cliente", afirmou. "Onde está o principal gargalo? É a mina? Há problemas de exploração? É a planta de processamento, o concentrador ou a fundição?"

Toni citou o caso do HPGR (moinho de rolos de alta pressão) como exemplo de tecnologia que se tornou padrão mundial porque partiu de uma demanda real dos clientes — menos consumo de energia no processo de cominuição, maior produção — mas que só entrega valor quando o gargalo está de fato naquele ponto da cadeia.

A inovação mais significativa apontada por Toni, no entanto, está na convergência entre compartilhamento de dados em tempo real e inteligência artificial. "Temos exemplos em que desenvolvemos a ideia e o pacote tecnológico em dias. Anteriormente, isso poderia levar meses." A aceleração do ciclo de identificação-solução-implantação, alimentada por IA e digitalização, abre a perspectiva de projetos greenfield com fases de design significativamente mais curtas.

Governança corporativa: o freio inesperado

O moderador Abraham trouxe ao debate uma tensão que muitos executivos reconhecem, mas raramente verbalizam em fóruns públicos: o próprio aparato de governança das grandes mineradoras pode funcionar como obstáculo à adoção mais rápida de tecnologia e inovação. "Quando você está conduzindo ideias diferentes ao mesmo tempo relacionadas à tecnologia, imediatamente tem um comitê diretor que precisa se reunir todo mês, depois o comitê de despesas de capital, depois as revisões de pares", observou o moderador. "Podemos fazer algo em nossas empresas para realmente ir um pouco mais rápido?"

Viljoen respondeu com um retorno ao princípio da fundação: a velocidade de adoção não se resolve apenas com menos burocracia, mas com a certeza de que as bases estão corretas para que a tecnologia funcione. Cutifani propôs uma ferramenta prática: os "open forums", encontros que reúnem 50% de pessoas com experiência e conhecimento setorial e 50% de pessoas de fora da indústria, mas com conexão técnica ou operacional com o problema identificado. "É impressionante as ideias diferentes que emergem para endereçar aquele ponto específico", disse Cutifani. "Há pessoas fora da nossa indústria com uma forma totalmente diferente de pensar."

Staffas, por sua vez, defendeu a descentralização como resposta estrutural. "Se eu tivesse que dizer uma coisa para fazer nossos ativos individuais funcionarem melhor, é descentralização. Muitas vezes adicionamos custo demais ao centralizar as coisas, mas também nos afastamos demais da realidade."

Responsabilidade compartilhada: governo, indústria e Licença Social

Viljoen encerrou a primeira rodada de discussões com uma dimensão frequentemente subestimada nas análises puramente financeiras ou tecnológicas: o papel do Estado e da licença social como condições habilitadoras do investimento.

"Em meus 30 anos, vi mais valor represado não por causa de capital, licença ambiental ou permissões de mineração, mas por falta de licença social para operar", disse a executiva. Para ela, governos têm responsabilidade concreta na equação: estabilidade fiscal, segurança e desenvolvimento de infraestrutura. Sem esses elementos, o capital não flui para as jurisdições que mais precisam. A relação entre indústria e governo, na visão de Viljoen, é uma parceria com responsabilidades mútuas e precisamente definidas. "Precisamos que o governo faça sua parte, e juntos precisamos nos responsabilizar mutuamente."

Colaboração: da informalidade ao Sistema

A última rodada do painel girou em torno de uma pergunta direta do moderador: como transformar a colaboração informal entre mineradoras em algo sistemático e acelerado?

Viljoen apontou para os organismos setoriais já existentes como plataforma natural. "Como desafiamos nossos organismos setoriais a nos ajudar com esse nível de colaboração? E essa colaboração precisa se estender além das mineradoras. Precisa alcançar nossos governos." Ela reconheceu que o compartilhamento de práticas muitas vezes é freado pela percepção de vantagem competitiva, mas argumentou que essa percepção desaparece diante dos benefícios coletivos. "A realidade é que, em algum nível, essa vantagem competitiva desaparece quando vemos o benefício que pode trazer ao ritmo com que podemos nos desenvolver."

O que está em Jogo

O painel do World Mining Congress 2026 terminou com um diagnóstico coletivo que a indústria raramente verbaliza com tanta clareza: o principal obstáculo à criação de valor nas operações existentes não é a ausência de tecnologia, nem a falta de capital. É a ausência de uma leitura correta do que cada ativo tem a oferecer, combinada com a incapacidade de mobilizar liderança, confiança, colaboração e governança adequadas para destravá-lo.

Cutifani encapsulou a filosofia que diz aplicar há mais de quatro décadas: "Redesenhar o futuro está sempre em nossas mãos." Viljoen lembrou que a mineração existe por uma razão que vai além da operação: "Estamos minerando para melhorar a vida das pessoas. Estamos minerando para tornar o mundo um lugar melhor." Staffas mostrou, com escória de cobre transformada em cimento e rejeitos usados para estabilizar solo contaminado, que o resíduo pode ser o próximo produto. E Toni, do lado dos fornecedores de tecnologia, sinalizou que a IA está reduzindo o ciclo de inovação de meses para dias.

O consenso implícito do painel: há, neste momento, valor suficiente represado nas operações existentes para transformar significativamente a rentabilidade e o impacto do setor — sem precisar descobrir um único novo depósito. A questão é se a indústria terá a coragem de parar de olhar apenas para o que está embaixo da terra e começar a olhar com mais atenção para o que já está sendo extraído, processado e descartado. (Francisco Alves, de Lima-Peru)